通過接觸范文，我們可以更好地積累一些優秀的句式和表達方式，提升我們的寫作水平。以下是一些經典總結范文，對于理解總結的寫作要求和結構有很大幫助。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇一

某公司的主營業務是生產與銷售pc機，經過幾年的競爭，已在市場上占有絕對優勢。該公司想繼續擴大市場占有份額，即擴大生產、增加庫存?，F在該公司面臨兩難選擇：若擴大庫存，萬一cpu一夜之間價格猛降，則損失太大;若不擴大庫存，則無法滿足正常的市場需要。經過調研分析，決定采用供應鏈管理方法解決這一問題。

(1)在設計供應鏈時，該公司管理人員需要考慮哪些問題?

(2)該公司供應鏈執行系統的組織是什么?

(1)a.為了隨時滿足客戶的需求，一種辦法是維持成本庫存，但容易造成損失，另一種辦法是用供應鏈計劃來預測需求響應客戶需求，按客戶的訂單迅速生產產品。在選擇供應鏈結構時首先要清楚公司的業務戰略。

b.公司總是設法為客戶提供競爭對手不能提供的東西，但往往只注重商品和服務的差異化，實際上通過供應鏈也能實現差異化。

c.訂單履行的成本是企業最大的成本，降低訂單履行的成本對企業非常重要。供應鏈計劃系統的一致性計劃可以減少這些不同職能部門各自進行預測所造成的錯誤，減少錯誤就意味著成本的降低和服務質量的提高。

d.供應鏈管理應用解決方案一般是由不同地理位置上的多種應用整合而成。由于技術更新很快、涉及的業務伙伴不斷增多，需要現有的企業資源規劃系統整合等問題，建立實時的供應鏈管理應用非常復雜。

c.補貨模塊：零部件補貨策略的目標是最大程度的減少流水線的庫存;。

e.逆向后勤：產品過時和廠商慷慨的擔保促成了退貨的增長，逆向后勤負責管理將客戶退回的貨物送回給制造商或銷毀。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇二

供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。

收購ibmpc業務后，怎樣將ibm的全球銷售網絡和聯想本身的供應鏈配合起來?聯想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式，聯想的供應鏈采用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。

從聯想的`案例可以看出，供應鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為伙伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇三

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇四

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。

這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限(不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語)，現實而必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小)。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇五

讓一個企業實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

由工資倒推任務。

很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

企業要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

提高人均毛利。

但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

減人，也要增效。

一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。

這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單：優秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。

在華為，一個部門經理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

產出崗位是什么?就是研發經理、市場經理、客戶經理。對于產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們只干產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調整工資結構。而且對于產出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇六

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業的.老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇七

公司的規章制度不完善。確切的說，應該是公司規章制度中的“崗位職責”一項不完善。

建議你完善“崗位職責”。

具體流程:開會(全體人員)--說明問題--全體發表意見、建議和問題處理辦法--整理最佳人事調配方案(最好在現狀的基礎上不大變)--培訓(簡短思想激勵、引導。強調內部團結、協作、力量)。

另:在會議之前，首先主任心里應該有個人事調配的大致構思。

相關信息。

薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，emba、mba的主流商管教育均對人事薪酬管理體系建設有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。

基本概述.

什么是薪酬。

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬圖書:薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。

直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。

間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。

非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

(1)貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等;間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等;其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

(2)非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優越感覺;社會方面包括社會地位、個人成長、實現個人價值等;其他方面包括友誼關懷、舒適的工作環境、彈性工作時間等。

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。

薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。

薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計;薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。

薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。

薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇八

hr分享自己公司的薪酬管理架構是如何制定的吧。

基本工資是固定的。

上海百特醫療用品有限公司是生產醫療用品的企業，全國有1000多人，上海這邊設有工廠，工人就有250名左右。對于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據崗位來，甚至包括季度獎、年終獎。公司不會因為銷售情況、經營業績的好壞增加或者減少工人的季度獎、年終獎。這是為了保證一線員工隊伍的穩定。

而對于office職員，季度獎、年終獎就和公司的經營情況相關;尤其是高層的管理人員，他們的季度獎、年終獎直接與公司整個業績掛鉤。office職員的薪酬組成是基本工資加上績效工資(通常稱獎金)，另外就是津貼和年度、季度獎金。對于跳槽或者剛畢業進公司的員工，獎金部分hr無法給定，這需要看個人今后的表現。但是，基本工資是能定下來的。我們通常說的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。

對于基本工資，規范的公司都是有一套體系的，有衡量標準。它不是個人說了算，也不是哪個領導說了算，而是由hr按照公司薪酬設計來定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個職位都對應有一個層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來說，c&bspecialist(薪資福利專員)是屬于professional層次，拿的就是professional層次的基本工資。至于背景，包括個人的工作經驗、個人能力等方面，每個方面所占的比重有所不同。具體制定時，百特會參照市場專業的薪酬報告，而且每年都會做一定的調整。調整通常都是走高的，極少有下調的。

有極個別職位，因為特別重要，或者這方面的人才在市場上很稀缺，公司會在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個薪酬體系的公平性和穩定，這些職位非常少。

堤內損失堤外補。

上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營企業，我們的薪酬設計學習了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現在做得還不如人家復雜細致，但基本的框架是相同的。我們公司現在采用的是職級式的薪酬體系，每個崗位都有相對應的薪酬。

所謂的職級，就是把崗位分成一般員工、主管、經理、高級經理等幾個層次，每個層次有不同的薪酬。你來應聘，應聘的是哪個職級，就拿哪個職級的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個部門的主管和別的部門經理拿的差不多。因為除了縱坐標外，還有一條橫坐標做參考，那就是你所處的職能部門。不同的職能部門，對公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會計、文員和銷售，對應的職能部門分別是財務、行政和銷售，即使處于同一職級，基本薪酬也會有區別。除了根據崗位(職級以及職能)在整個薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個人的背景也會影響到你的薪酬。這里我說的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎金。這是完全根據個人業績來的。

hr可以根據你的學歷、專業、職位決定你的基本薪酬，但獎金的主動權就掌握在你自己手中。獎金是根據個人的績效來的，hr能定標準、定系數，卻不能預先定你在考核中的分數。

payfor3p。

上海電氣電站集團都有自己的一套薪酬體系，或者請咨詢公司設計，或者由hr部門設計。上海電氣電站集團目前采用的是國際通用的，比較先進的一套薪酬設計payfor3p.3p分別代表position(職位)、person(個人)、performance(績效)。這3個p就是集團確定員工該拿多少的基本標準。

當應聘者和hr談薪酬的時候，我們能確定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暫且撇開。首先是針對應聘崗位有一個基本的薪酬范圍。公司會對每個崗位進行評估，確定崗級，每個崗級都有一個基本的薪酬區間。如1000-1500元是同一崗位可以拿到的基本薪酬范圍，那么你應聘這個崗位，獲得的基本工資就在1000-1500，至于究竟是拿1000還是1200，還是1500就看個人情況了。

下一步就是payforperson.這里的person主要指個人背景，如學歷、技能、工作經驗等。通過面試，公司會對應聘者具備的能力進行評估，打分，判斷他究竟處于區間的哪個部分。假如，應聘者具備特殊能力，或者在某一方面的技術特別出色等等，都可以加分，使你往區間的上部分移。

給我一個高薪的理由先。

環球實業科技控股有限公司對于員工的薪酬設計基于3個方面，一是內部標準，二是市場行情，三是實際能力。內部標準，即整個公司的薪酬體系，應聘的職位決定了基本工資。

basic的薪酬與職務、職級掛鉤。每個公司在設計薪酬時，都會先進行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據崗位來定的。換句話說，這個崗位值多少就給多少。

而個人因素就體現在第三點實際能力部分。市場行情這一點就無需多言了。

判斷個人能力，環球會從多方面考慮。首先是面試時的表現，它顯示了應聘者在領導力、影響力或者技術等方面是否具備特長。其次是過去的工作經歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過去公司的規模，你具體負責的項目大小、難易等等因素。最后，公司也會參考你前一份工作的薪水。it企業人才需求大且多變，定薪酬比一般企業要靈活得多。像環球實業提供的是網上支付的交易平臺，服務于電子商務，業務很新，所以合適的優秀的人才也比較少。如果應聘者確實是人才，環球完全可以突破原有薪酬設計給予高薪。學歷背景、職位背景都不是問題。一般情況下，基本薪水隨學歷的提升而提升;但不排除大專生拿的比本科生多，如果你過去的經歷特別有說服力，破例的前提是確實有能力，能為公司做出業績。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇九

1、賈廠長為何會作出案例中的決定運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式答該案例中賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時由于沒有很好地調查研究沒有了解工人為什么會出現早退的現象就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2即開明權威式的領導方式。

應徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規定執行的障礙。

7、王震業現象課本p122。

2、王廠長上任后該廠是按c劃分部門的。a產品b工藝流程c職能d行業。

3、通過分析本案例你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為。

a。a.5層39人b4層68人c3層59人d6層48人。

c.協商的民主領導d.參與的民主領導2.發生這種事件的主要原因在于da.沒有充分注意非正式組織的破壞作用b.中國的國有企業職工被慣壞了c..職工的要求太高沒有看清以后的后果d.組織內的溝通不充分3.發生這種事件說明ca.國有企業的廠長不應該由該企業的職工選舉產生.b.所謂民主選舉根本沒有必要c.企業上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯誤的d.對于經過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做ca.與案例中的做法相同讓他到機關做行政工作b.召開全體職工大會對青年職工的作法進行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續做廠長c.重新任命王為廠長給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內進行信任投票.d.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續擔任廠長你應當采取什么樣的行動ada.建立青年職工委員會負責收集和解決青年職工的生活和工作問題b.放松工作的嚴格要求以博得青年職工的好感c.要經常利用業余時間采用娛樂形式和青年職工進行交往.d.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人案例分析內容與要求啟發思考要點1管理者與領導者的聯系與區別2企業領導者如何發揮領導職權3領6導者應付危機的能力本案例的分析路徑1管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。2領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓復習指導p17。

飯一有可能就表揚他的工作甚至還同他的兒子保持聯絡。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間?

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?

希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)。

15天過后，

美國老板：你的報告呢?

希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)。

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十一

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（amc）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。分析如下:。

如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的.問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

如何用權變管理學方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！

如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十二

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的`培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

(2)顯然當企業已經發展成為20xx多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十三

隨著我國加入wto，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十四

職場達人如果能夠懂得一些管理心理學的話，將對他的仕途有益。下面的管理心理學案例幫助你理解什么是管理心理學。

出滿勤的發獎金20元如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好無人缺席、遲到教學秩序趨于正常。

(1)滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。

(2)其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。

(3)激勵教師應關注教師對職業成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學工作就是優秀，激勵方式要適合教師工作的性質。

(4)本案例是實際應用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論(雙因素理論等)或學校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。

在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產生不協調。這樣就會產生兩種結果：一是改變原有態度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協調。二是不改變態度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。

文章的兩個管理心理學案例分析能夠讓你輕松理解管理心理學，懂得如何運用管理心理學。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十五

在社會主義市場經濟快速發展的今天，企業在經營管理方面面臨著種種機遇和挑戰，企業的管理因此越來越受到重視。而企業的管理創新是企業界人士所面臨的一個重要課題。只有不斷地提高企業的經營管理理念，提高企業管理創新能力，才能更好的提高企業的管理水平。本文通過論述企業管理創新的概念、管理創新的必要性及管理創新的具體實踐，來對現代企業管理創新做了全面的探討。

企業管理創新指的是企業把新的管理理念引入管理系統的創新活動。它主要是對企業的各種生產要素在質和量上做出調整，從而創造出一種新的更為有效的資源整合模式，進而促進管理系統綜合效益的提高。管理創新可以根據管理創新方式的不同分為全新型管理創新和引進型管理創新兩種，無論是哪一種，都要經歷發現問題、尋求創新方案、評估和決策創新方案、實施管理創新四個階段。

在21世紀的今天，中國企業面臨著國內、國際變幻莫測的市場環境，在新的市場環境和新形勢面前，如果沒有創新就沒有生存的空間?，F代企業只有順應時勢變化不斷創新，才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地。故企業管理創新勢在必行。

1.管理創新是社會主義市場經濟的要求。十四大以來，市場經濟體制在我國逐漸建立。在國民經濟市場化過程中，國有企業被推進市場，轉變為自主經營、自負盈虧的市場主體，逐步形成了與市場經濟相適應的現代企業制度。但是在現代企業管理中，或多或少還受傳統管理觀念的影響，并沒有完全發揮企業的生產管理水平，為了適應社會主義市場經濟的發展要求，國有企業必須擺脫傳統管理思想的束縛，加強創新，建立新的管理制度與管理方法。

2.管理創新是全球經濟一體化的要求。21世紀，世界各國的經濟交流不斷加強，聯系越來越密切。一國的利率或匯率波動會迅速的影響其他國家的經濟狀況，美國的次貸危機就是很好的證明。近年來，隨著國外投資者對華投資規模的擴大，我國企業面臨著國內競爭國際化、國際競爭國內化的復雜局面。這些都要求企業對傳統的管理制度、管理方法進行創新，以適應瞬息萬變的國內外市場環境。

3.管理創新是貫徹落實科學發展觀的需要。企業管理創新是科學發展觀在企業管理領域的具體應用?？茖W發展觀的第一要義是發展，這是一種可持續發展，它促使企業在管理上注重盈利的同時，更要關注民生，承擔一定的社會責任。因此，現階段企業的發展并是不單純的追求經濟利益，而是要承擔相應的社會責任，比如在災害救助、突發社會事件中的積極配合等方面?？衫m發展理念在企業管理方面的應用是新興領域，應該有所創新，并在創新中探索出企業管理的經驗和方法，用來更好的指導企業管理的創新。把科學發展觀引入企業管理創新有利于運用科學發展觀理論來重新審視企業管理的科學性、合理性，對企業所處行業、地區經濟環境、政治環境等有一個明晰明確的認識，有利于增強企業的主動性和預見性，從而主動調整企業發展戰略，統籌把握企業的發展方向。員工作為企業管理的對象，有自己獨立的思想和價值取向，這種有主觀的思維，往往會因為客觀環境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學發展觀的一個重要方面，它重視對每個個體的人文關懷，因此，以科學發展觀來指導企業管理的創新具有很大的'現實意義，是管理創新適應新形勢的必然選擇。一方面，在管理過程中，重視對員工個體的人文關懷，能夠幫助企業充分預測員工的心理變化以及他們對所從事工作的滿意程度，此外，通過這種心理狀態的預測，可以準確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業進行有效的管理。另一方面，員工通過管理創新，學會了從科學發展觀的角度去做好本職工作以及創造性地開展工作，協調好職位、部門內部、部門之間及企業與周邊的關系，進而減少了企業發展的障礙，為企業創造了更多的發展機會。

4.管理創新是企業發展的內在需求。追求利益最大化并取得發展是任何企業都追求展目標。因此，企業管理創新在一定程度上圍繞著這個中心，在一定程度上可以說管理創新是企業發展的內在需求，這種需求體現在企業管理的方方面面。如今，經濟全球化的格局已經初步形成，企業管理創新必須適應新時代的要求，如果能不能在企業管理上創新管理理念、創新管理制度、創新管理方法、就不能同國際先進的企業管理方法相適應，就不能實現真正意義上企業管理創新。只有通過管理創新，企業才能得到持續發展;只有通過管理創新，企業的管理水平才能不斷提高;只有通過管理創新，企業核心競爭力才能增強;只有通過管理創新，企業的經濟效益才能得到保證，并在激烈的市場競爭中取得有利地位。

5.企業管理創新有利于企業了解企業管理的內在規律，使企業管理達到理想的效果。每個企業的發展都有其內在的規律，規律在企業管理創新理念的形成和發展上起著很大的作用。因此，企業管理創新既受經營管理人員的心理發展規律影響，又受整個社會環境的影響，此外還依存于企業管理層的決策。所以，企業管理的創新要運用科學的方法對企業管理的發展方向進行準確的把握，只有充分把握了企業的發展方向，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。企業管理創新要緊緊圍繞企業發展的內在規律，使得企業管理創新的思路明晰，目標明確，不斷提高企業經營管理人員對管理創新的認識，促進管理人員將管理創新自覺的落實到具體的實踐中去，只有有了符合企業發展內在規律的管理創新理念和認識，掌握了企業管理創新的內在規律，才可以在企業的發展過程中科學合理的運用企業管理創新的規律，進而達到企業管理的最佳效果。

1.轉變觀念，把管理創新作為企業經營管理戰略思想。管理觀念的滯后是現代企業管理創新的一大障礙，目前企業還沒有形成現代化的管理模式。在一項名為“中國企業經營者成長與發展”的專題調查中，以創新作為企業家精神核心的占到了將近一半;在各項創新中選擇觀念創新是最困難的占到了四成以上。所以，企業著實應該認識到管理創新在目前激烈的市場競爭形勢下的重要性和緊迫性，重視管理創新的作用。并在此基礎上，轉變企業的經營理念，增強集約化經營的意識，從戰略的高度推動現代企業的管理創新。

2.建立有效的機制，培養專業化的企業隊伍。創新的主題是企業家。企業家最具創新力和影響力，他們通常不會墨守成規，但常常會創造性地改變已有規則。當前，我國企業管理創新效率低下和優秀企業家的缺乏有著很大的關系。因此，要推動企業管理創新，必須得注重企業家隊伍的建設，打造和培養一批具有管理創新意識的企業家很有必要。我們應該在借鑒發達國家的經驗的基礎上，結合我國的具體國情，完善經營者獎懲機制，建立一套公正的考核、晉升機制，把經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事管理上，要引進競爭機制，建立管理者人才市場，使企業家這種生產要素能夠通過市場機制進行合理的配置。國家也要采取相應措施，如建立人才交流市場、資格認證制度等，以促進我國企業經營者的專業化。

3.要加快制度的創新，以制度的創新促進企業管理創新。制度創新和管理創新是相輔相成的關系。制度創新是能有效的解決企業資源市場配置的問題，具體表現為通過制度創新使企業成為具有活力的能夠自主經營、自負盈虧的組織。管理創新解決的主要是企業內部資源如何配置，使之盡可能多地產生效益的問題。制度創新為企業管理創新提供良好的基礎，增加了企業管理創新的推動力。

4.建立現代化的法人治理結構?，F代企業制度要求企業管理應有完善的、運作協調的法人治理結構。大量的企業管理經驗表明，有限責任公司和股份有限公司是最具有活力的現代化企業管理模式，其中他們最大一個特點就是建立健全了法人治理結構。股東會、董事會、監事會、經理等對自己的工作各負其責，這要的管理模式有助于提高企業的經營管理水平。而法人治理結構的構建，應建立在對企業內外部環境的綜合分析的基礎上，在對企業內外部環境進行分析時，要不斷地進行創新，隨著環境的變遷適時的對企業的法人治理結構進行合理的調整，以保持企業管理工作的良好運行。影響企業發展的因素包括宏觀和微觀兩個方面，其中宏觀因素有：企業所處地域的經濟水平、企業發展的政策環境、區域文化、企業所處地域的原材料、交通、勞動力費用等。微觀因素包括企業所在的市場對本企業的需求，同類企業對本區域的供給等。通過對企業所處環境的宏觀因素和微觀因素進行綜合分析，建立起適合本企業發展的法人治理結構，以促進企業管理的創新。

5.健全現代化的流程管理體系。企業管理應實行現代化的流程管理體系，流程管理是現代企業管理的重要組成部分。在我國隨著社會主義市場經濟體系的建立，越來越多的企業確立了現代企業制度，流程管理作為現代企業管理的重要組成部分，在企業管理中的應用也越來越多，企業管理創新也成為我國企業管理的追求。但是，企業管理創新并不會因為流程理論的完善和應用而停止，由于新材料、新技術、新能源的不斷出現，企業管理創新又不斷豐富著企業管理流程的內容，同時企業管理流程又不斷促進著企業管理創新的實踐，二者相輔相成，共同發展。流程管理強調統籌計劃、指揮、協調、控制企業的人力、物力、財力以及各種社會資源，突出了企業管理的重點部位，明確了企業的發展戰略及企業管理的發展方向，解決了制約企業發展的障礙因素，在加強企業內部協作及決策溝通的基礎上，實現了企業經濟效益和社會效益的最大化。這個過程本身就是一個企業管理創新的過程，企業管理創新進一步推動流程管理，明確確定了企業的發展方向及企業管理的核心利益，通過企業內部及外部各層面之間的博弈，進而實現了企業管理的均衡狀態。

6.構建創新文化，形成良好的管理創新氛圍，能夠有效的促進企業的管理創新。企業實行管理創新，需要文化滲透，需要建立一個積極向上、傳承不息的企業文化。因此，應該促使企業養成持久創新的價值觀，形成強烈的認同感;完善企業的創新機制，形成強大的創新動力;構建創新文化及創新文化網絡，宣傳創新的價值理念，以此來感染員工，進而促進員工的創新意識，最終促進企業的管理創新。

在社會經濟不斷發展的今天，企業要想在競爭日益激烈的市場環境中立于不敗之地，就需要不斷的發展壯大自己。而在發展中會出現影響和制約發展的新問題。舊的問題解決之后，新的問題又會隨之而來。要使企業取得長足的發展，必須得用發展的眼光、發展的思維來解決企業管理中出現的問題，要用積極的態度，敢于冒險的精神向不斷出現的新問題、新矛盾發起挑戰。在激烈的競爭中，勝負的關鍵在于創新，創新已經成為企業的生存之本。企業應該形成科學合理的創新機制，將創新的理念體現在企業的日常管理中當，更好地發揮生產者、投資者、經營者甚至是消費者創新的積極性，只有這樣，企業才能取得新的發展，才能在激烈的市場競爭中，贏得一席之地。

[1]陳勇東.現代企業管理戰略管理的創新方法研究[j].價值工程.20xx(5)。

[2]范鐵夫.淺談企業管理創新[j].城市建設.20xx(2)。

[3]杜鴻起.管理創新：企業發展的必然選擇[j].經營與管理.20xx(8)。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十六

：作為咨詢業的一個重要分支，管理咨詢業經過十幾年的迅速崛起已經成為我國的一個新興產業，對國家經濟的穩步發展、企業的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業現狀并提出對策建議，這對促進中國管理咨詢業的健康快速發展具有重要意義。

隨著改革開放進程的發展，八十年代初我國咨詢業應運而生。經過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業發展已經趨向成熟。我國管理咨詢業從九十年代初期，開始進入起步發展階段。經過多年的培養和發展，管理咨詢市場不斷擴大。

我國管理咨詢業經過十余年的培養和發展市場不斷擴大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨詢市場擴大艱難。

首先，企業界對管理咨詢業了解不夠。管理咨詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業家顧忌太多。不少企業家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業員工懷疑自己的能力;有的雖然承認管理咨詢服務的價值，但卻不愿投資于經營管理。再次，企業界的暴發心理及短期行為嚴重。由于企業迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。

(二)管理咨詢業整體咨詢水平不高，整體素質亟待提高。

和國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數據庫;咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。目前國內從事人力資源咨詢業務的顧問師數量應該極為可觀，但整體質量卻并不樂觀。

(三)管理咨詢行業人才奇缺，制約著行業發展。

管理咨詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具有豐富的企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢人才匱乏的狀況將在今后很長一段時間內難以得到解決。

(四)過度追求“明星”效應，潛在著危機。

追求“明星”效應，是因為產業發展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經成型的傳統品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應，已經成為這個產業最普遍的作法。而偏偏咨詢業是一個高度倚賴智力資源的行業，靠著明星效應快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創業只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發展，才是目的。

(一)提高企業對管理咨詢的認識。企業管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認識，并根據自身特點正確選擇管理咨詢服務，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當程度上是由于企業對管理咨詢的價值和規范程序缺乏了解。因此，企業認識的提高是未來我國管理咨詢業健康成長的一個重要前提。

(二)找準為企業服務的定位和基點，走專業化經營之路。

從當前和今后一段時間管理咨詢業服務的內容來看，其業務主要集中在企業內部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業也將形成無數個細分市場，只有找準適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業務定位在企業形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業務定位在財務咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業務定位在信用資料調查上，幫助客戶規避信用風險。

(三)加大政策扶持力度，強化行業管理。

面對中國管理咨詢業十分弱小的現狀，政府要對這一行業采取政策性扶持措施，應該做好以下幾個方面。

1.要借鑒新加坡、印度等國的經驗和做法，盡力為國內管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術基礎。

2.抓緊制定和完善管理咨詢行業的有關法律、法規。中國管理咨詢行業入行考試因管理松散，使不少素質低下的.人員從事了管理咨詢行業，影響了管理咨詢業的良好形象。

3.通過政府引導扶持在高等院校有系統地培養自己的人才。另外行業協會要發揮作用，規范行業運作，防止惡性競爭。

(四)優化整合管理咨詢業，增強競爭力。

從咨詢業發展來看，大型公司的競爭優勢非常明顯，全球咨詢業收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業要走連橫合縱之路，才會找到相應的生存空間。這種聯合可以彌補智力或個體智力的有限性，易于多學科聯合作業，易于實現多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現作業及其成果的規?；?。因此，要打破傳統的合伙制經營模式，走股份制、集團化、國際化發展之路。這種聯合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關鍵是產生幾個可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業的全球市場競爭力。

管理咨詢行業在未來的發展過程中公司總體數量繼續增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續增多;競爭將更加激烈，行業利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業內的合作和區域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業、方向等專業化方向邁進。咨詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對咨詢業的需求愈大。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，管理咨詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。

[1]張冬梅.我國管理咨詢業的現狀及發展策略探析.市場調研[j].20xx.4。

[2]王喚明.對我國管理咨詢業發展展望的探討.20xx.3。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十七

目前，物美在華北、華東及西北已經擁有滿足顧客一次購物需求的大賣場、提供大社區全面服務的生活超市、便利商店和中高端百貨公司等各類店鋪700余家，建立了為服務城鄉居民的連鎖零售網絡，不斷推進著中國商業流通現代化的進程。一切從實際出發，一切以成果為導向。在激烈的市場競爭中，通過整合創新，物美打造出了獨具特色的企業核心競爭力，隨著中國現代商業的快速發展，作為民族零售業的優秀代表、顧客信賴的中國連鎖超市品牌，物美將更積極地面對挑戰，繼續發揮管理與技術的優勢，愈做愈強，為中國民族企業繁榮中國零售市場、服務民眾做積極的貢獻。

目前物美集團擁有的大型超市店鋪和便利超市店鋪合計529家，如表4.1所示，其中大型超市131間，便利超市398間，總銷售面積達694,166平方米。僅2012年新開就店鋪31間、其中北京18間，浙江13間。通過不斷擴張，截止2012年6月30日，物美集團商品銷售營業額達7,625,398千元，比去年同期增長6.5%。

沃爾瑪等跨國連鎖零售巨頭在國外有著幾十年的經營經驗，在國外有著雄厚的資金儲備，自身有著完善的供應鏈，成本控制能力強。近年來，跨國連鎖零售企業巨頭主要通過降低國內市場的盈利，甚至是虧本賺吆喝的低價策略，以此來提高其市場占有率?？鐕驹诤Ｍ馐袌鲇兄S厚的盈利，所以能夠承擔得起在國內市場的長期虧損經營。而物美集團的連鎖商店大多是從百貨商店、菜市場等改組而來，在經營的經驗和管理水平上有著明顯的差距。而且企業融資的途徑比起跨國企業也單一得很多，資金主要來自于銷售所得、上市融資、抵押貸款和企業債券等傳統途徑。

由于對各分店在采購授權上的限制，物美集團各分店沒有設置采購人員，僅僅在各個區域設置了少部分的采購人員。當市場價格發生波動時，各分店需要將信息反饋至總部，獲得批準后方能采取相應的對策，不能做到快速應變，分店的很多問題不能及時得到解決。

與大型的外資連鎖零售企業相比，物美的品牌影響力還相當有限。物美集團從事連鎖零售經營的時間較短，在不到20年的發展過程中，其店鋪也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，與家樂福、沃爾瑪等知名企業在國內的影響力相去甚遠。

中國經濟繼續保持高速發展，居民的可支配收入穩步提升，人們對生活品質的要求變得更高。在零售業市場，消費者的需求呈現出明顯的多樣化和個性化。消費者對產品的質量、品牌、購物環境和售后服務等的要求變得更高。近兩年食品質量安全問題成為公眾關注的焦點，能夠提供質量有保障的蔬菜水果和生鮮的連鎖大賣場，在今后很可能取代傳統的農菜市場。農產品的品牌化將成為今后主流趨勢，繼續深化農產品采購，保障食品安全質量，正是物美等國有連鎖零售企業大展身手的機會。

作為民族企業，物美集團更能夠熟悉和把握國內消費者的需求和中國的傳統文化觀念。零售企業是與消費者的消費行為直接接觸的行業，利用自身在國內零售行業多年來的經營經驗，物美集團可以獲得第一手的消費者信息，結合地方特殊的文化背景，能夠準確把握消費者的變化趨勢。另一方面，國內企業在對與政策的解讀能力和適應性也具有一定優勢。由于中國經濟受到政府政策影響較大，國內企業對此的反應速度相比外資零售企業也更加迅速。

雖然外資連鎖零售企業目前的發展在整體規模上還沒超過國內零售企業，但是其增長速度確實十分驚人的。外資連鎖零售企業采取的策略主要有：低價格策略，以大型賣場為主的，利用規模效應，形成價格優勢，占領市場;品牌營銷策略，利用其國際知名度，形成品牌效應，吸引消費者。

全球性的經濟衰退對中國的負面影響還在持續，國內經濟環境還存在許多不確定性因素，比如過高的cpi、非法投機農產品等行為，都對國內零售企業的經營造成潛在影響。

物美集團的供應鏈運作流程如圖4.1所示，農產品產地、流通加工廠、制造商和工廠按照訂單的要求將相應的產品首先發至農場、市場、批發商、供應商、倉庫的配送中心，再根據產品的倉儲要求，分別配送至冷藏冷凍配送中心和常溫物理配送中心，再由這些配送中心將產品發至不同的賣場供消費者挑選。各地產品間的調配都是通過配送中心進行的。根據訂貨要求在各個物流據點進行分貨、配貨作業，然后將配好的商品送交收貨人。通過這種小范圍、短距離、小批量的運輸，不同地區間連鎖零售店的商品可以自由流通。同時，從消費者處獲得的消費信息，經過各個商鋪進行分析之后，根據消費者的需求情況，各個分店可以將這些信息轉化成訂單，將訂貨信息傳遞給各個配送中心，再由公司總部決策采購的數量。

從物美集團的供應鏈管理結構不難看出，配送中心對于整個供應鏈管理發揮著至關重要的作用，直接關系到了企業的經濟效益。配送中心需要有專門的場地、專業的設備、特定的人員獨立的作業步驟，實現專業、大量、高速、高準確性的分揀、集貨和配送等物流活動。配送中心必須做到高度的敏捷與快速的響應能力，降低自己的占有率。同時還應當確保盡可能低的差錯率和動作次數、盡可能短的搬運路徑和最優的作業策略。

首先，配送中心肩負著對采購來的商品進細分重新包裝重要責任，以滿足不同的消費者需求。同時，在這一過程中，還需要對貨物進行初步的檢驗，保證最后商鋪里的產品質量滿足要求，減少零售商鋪的工作量。

其次，配送中心一方面在向下游配送產品的同時，另一方面還必須對下游發上來的訂單進行有效管理，保證各個分店零售商能夠及時補充貨品，以免出現缺貨現象。

最后，作為商品的集散地，配送中心對所需要的產品進行統一采購，利用訂單的數量優勢，降低進貨成本，為企業實現盈利提供了保障，是連鎖零售企業的利潤的源泉之一。

毫無疑問，企業的商品庫存能夠降到足夠低的水平，并且還能保證不出現缺貨現象，企業的運作成本就可以大幅縮減。但是現實采購過程中，可能出于種種原因，零售企業對產品出現過量采購，銷路不佳，最終導致庫存積壓，占用了大量的企業資金，影響企業的后續經營。

物美集團在庫存管理中引入第三方物流的參與，一方面更加合理地配置了資源，減少在運輸、倉庫等物流設施上的投入;另一方面，大大節約了供應商為多個分店進行小額配送所花費的時間，提升了整條供應鏈的效率。

信息技術不斷提高商品在供應鏈上的流通速度，從而降低了運營的成本?，F代信息技術將零售企業的各個終端聯系到一起，形成一個整體，讓數據能夠在各個終端之間高速的傳遞，實現信息的共享，這也是現代企業管理的基礎。

物美集團通過技術創新，研發的基于無線射頻技術的店鋪實時管理系統，借助射頻移動設備與sap核心業務系統的無縫集成，支持店鋪的非電腦端實時獲得銷售信息、庫存信息、訂貨與補貨信息等，有力地提高店鋪的作業效率。

物美集團一方面運用其信息系統對顧客歷史購買記錄進行分析后獲得顧客購買習慣，根據數據預測出未來的銷量，以此來確定補貨的數量，避免了盲目決策造成的缺貨和積壓;另一方面向供貨商傳遞準確的產品銷售情況，實現了消費者、零售企業和供應商三者之間的協同互動機制。

除此之外，物美集團自主研發的有效訂單管理系統，預設了庫存管控的參數和規則，并自動根據現有的庫存及預期銷售實時計算目標庫存，當店鋪訂貨超過預設目標時，訂單轉由總部庫存管理部門審核通過后再發布給供應商。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十八

案例教學作為管理類課程一項很重要的研究方法，最主要功能在于為它的使用者(教師、學員、受訓對象、考生、實際工作者及其他感興趣的讀者)提供一個逼真的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高自己獨立工作能力的機會，實際中人們往往只注意到它對個人的作用，而忽略了它對集體(小組或全班)的作用，案例能為學習集體提供一個共同的關注焦點，一個取長補短、互相啟發的機會，集思廣益，迫使學生去思考，達到提高學生綜合素質的目的。

把案例考核作為考核的重要組成部分，占總成績約35%左右。具體又分為二部分：

1、管理學教材中選取3-5個案例安排隨堂案例討論；

2、以4-5人小組集體共同尋找或編制當代著名的管理學案例，進行分析、討論，在期末集中4個學時的公開展示討論，要求做ppt，全員參與。

（一）小組賦分。

對小組整體案例實行百分制，評按小組案例呈現整體賦分，評分標準結構：

1、案例選材的經典性（15%）。

2、案例編制完整，能運用所學原理，進行透徹的分析（40%）。

3、現場表現：口頭表達、小組成員配合程度。（20%）。

4、ppt制作的圖文并茂、漂亮大方。（10%）。

5、隨機應變能力，能清楚明了地回答老師、評委和同學的質疑提問。（10%）。

6、時間20分鐘。（5%）。

（二）個人等級及分值換算。

對每位同學的評價則采取等級制，按同學的綜合表現，及在案例教學中的貢獻分為：

a+、a-、b+、b-、c等五個等級，本小組表現最優異者a+，其百分制的分值為本小組案例綜合評分，其它等級依此累減，c為60分，最主要考查學生的團隊合作精神。

1、評委由每個小組推選1位態度公正、學習優異的學生+任課老師，取平均分。

2、計分員2-3人。

3、學習委員最終算出案例報告會成績，并負責收集相關文件資料，如ppt、評分結果、案例現場影像資料收集與保存。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇十九

公司正式注冊于今年5月，在北京設立了辦事處，在郊縣設立了工程服務分公司，在當地，作為公司的研發、制造以及管理中心，目前公司已經運作了8個多月的時間。

成立之初，由于是多家企業合并而成，人員也是經由其他公司借用，5月之后開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：

問題1：公司的核心管理層基本穩定，都具有技術背景和相應的私人企業經營經驗。但是管理團隊的經營觀念、領導力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。

解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓課程體系，以外派或者內訓的形式對管理層的管理能力進行提升。

問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經理，一線操作經理，物流中心的經理仍然空缺。預計明年公司發展情況，目前，雖然一方面公司的發展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內各市場，國際市場人才將成為急需。

解決辦法：人力資源部已經從今年8月開始在前程無憂招聘網站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。并且，除了主流招聘網站，人力資源部還開拓了很多專業招聘渠道以及大學就業指導中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發布職位，擴大公司知名度，吸引人才應聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。

問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規矩不成方圓，企業想走向正規化，規模化，必須著手實現規范化的管理。

解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經理審核，部門經理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執行，在執行中，進一步修訂，使公司的制度建設日臻完善。正式發布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。

問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現在庫房管理上面，生產和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產進度。另外，質量標準部經理兼任采購職務，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現難以把握質量的問題。

解決辦法：員工的崗位職責說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應該秉持用人之長，合理分配，效率優先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現象。此外，工作方法的改進也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當安排相應培訓，增強員工工作技能。

問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經驗豐富，技能較強，經驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責任心和進取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當事人無法專心一意為本公司工作。這種現象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。

解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業文化建設，企業文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業穩定之后，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設置成顧問角色，不參與公司經營管理。

問題6：新員工培訓體系尚未建立，新進員工職業素養方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導師培養新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務分公司存在招人難，留人更難的問題。

解決辦法：人力資源部已經開展了新員工職業素養培訓，將來還將逐步健全新員工入職培訓，技術培訓和相關培訓實習體系，把公司的'人才梯隊建設做到實處。人力資源部已經與部門經理溝通委托他們進行新員工技術方面培訓教材的編寫。人力資源部還將組織生產和研發部門進行技術交流會，使公司的技術團隊充分溝通，形成互相學習的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導，使部門負責人掌握人力資源招聘面試專業知識，從而提高選拔人才準確率。

1.建立學習型組織。

公司將來走國際化發展的戰略，人員觀念落后，隊伍素質不高，對標國際作業規范差距很大，生存發展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學習型的組織。通過培養組織的學習氛圍、發揮員工的創造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經銷聲匿跡了?？偨Y教訓，人們發現，大部分公司失敗的原因在于組織學習的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業，要想做大成為跨國經營企業，我們必須突破傳統的思維慣例，建立學習型企業文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應激烈的國際石油技術服務市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至會被激烈的競爭所淘汰。從短期來看，企業的競爭依靠的是價格、產品和服務;而從長期來看，企業真正的競爭優勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學習型組織來實現的。在嚴峻的市場競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學習型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏得國際市場的一席之地。

2.建立良好的激勵機制、科學的培訓晉升和完善績效管理體系。

企業的核心競爭力自于研發的新產品，對研發隊伍的建設和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業文化，領導威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優勝劣汰，有激勵就有奮發拼搏，對人才的激勵，要根據科研的項目，能力和貢獻的大小來區分，同時要注意發放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓晉級體系是一套由專業專家設計的、以知識和技能為核心的、以培訓考核和薪酬為保障的、按不同專業劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業技術人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業特點，該體系共設置了三個專業系列，每個專業系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應不同的技術標準和薪酬標準。

3.福利專項計劃。

國際企業采用福利專項計劃，即針對企業核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學習的，可以送去參加mba培訓等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關心家人的，為其家人購買補充醫療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。

4.建立有效的人才引進機制。

分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發展的目標市場的國家統計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。

最新規范化管理案例分析（優質20篇）篇二十

在聯合庫存控制管理下，供應商企業取消自己的產成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業從成品庫存直接送到用戶手中。

聯合庫存管理（jointlymanagedinventory，簡稱jmi）是近年來在國外出現的一種新的有代表性的庫存管理思想。jmi是解決供應鏈系統中個節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以生產為中心，共同制定統一的采購計劃，使供應鏈過程中的每一個庫存管理者（供應商、制造商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相臨的2個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相臨節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。從這點看，jmi實際上是供應鏈節點縱橫兩方面的協作。

jmi把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發，同時參與，共同制定庫存計劃，實現供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象導致的供應鏈的庫存波動。jmi在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本和運輸成本分擔機制和與風險成本相對應的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優現象的出現。通過協調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩定性作用。

（1）傳統庫存控制。

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從圖中分析，每個分銷商向公司訂貨，每個分銷商都建立自己的庫存，公司為滿足分銷商的需求，也要建立自己的庫存。供應商為保證供應，也建立自己的庫存，從供應商到制造商（公司）和分銷商各自管理自己的庫存，在庫存管理上各自為政、互不溝通，分銷商多存儲商品增加銷售成本，影響分銷商的獲利，不利于產品銷售。

供應鏈管理下的聯合庫存控制管理圖見圖2。

從圖中分析，與傳統庫存控制管理相比少兩個庫存，一個是供應商庫存，一個是分銷商庫存，這樣就解決了供應鏈系統中由于各個節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。

襄漢公司介紹。

襄漢公司成立于1993年，是一家大型設備制造企業，主要生產舉重機械設備和混泥土設備，如汽車舉重機、混泥土運輸車等，總資產超過25.8億，員工人數超過4000人，是武漢市重點扶植企業，實力雄厚。公司產品品種多，結構復雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫存物料品種多，庫存管理難度大。

3.1襄漢公司庫存管理存在的問題。

襄漢公司的庫存管理還處在供應鏈庫存管理的初級階段，持有庫存主要是為了緩沖生產和銷售方面的不確定性、實現大規模生產、防范物料預期的價格上漲或供給減少以及緩解需求季節性的波動或實現均衡生產等。目前，襄漢公司的庫存管理主要存在下面幾個問題：

襄漢公司沒有成立統一的物流中心，沒有建立大型立體化倉庫，沒法對物料的采購、運輸、倉儲、配送進行統一管理。銷售、制造、計劃、采購、運輸和倉儲等的控制系統和業務過程各自獨立，相互之間缺乏業務合作，從而導致多級庫存。物流部門控制原材料、外協件和外購配件的庫存，制造和生產部門控制原材料到成品的轉化過程的半成品庫存和自制件庫存，銷售公司和售后服務中心分別控制成品庫存和備件庫存。物料由物流部門的倉庫或制造部門的倉庫流向售后服務中心的倉庫，再流到各地服務中心辦事處的倉庫，形成多級庫存管理，增加了庫存占用資金和物流環節，延長了物流的周期。

3.1.2庫存質量控制成本高。

襄漢公司作為一家大型機械設備制造公司，是供應鏈上的核心企業，生產所需要原材料和零部件絕大多數來自對外采購和對外協作，所需物料種類和規格型號多，企業供應商數量多，分布范圍廣，質量標準不一，因此就增加了襄漢公司產品質量控制的工作量，增加了檢測人員及檢測設備，從而導致庫存質量控制成本高。與此同時，襄漢公司的部分供應商是單一的加工企業，自身沒有產品研發能力和質量保障能力，產品的質量較差，為了保證產品質量，襄漢公司同樣需要增加質量檢測人員、檢測設施和檢測時間，從而也導致了公司庫存質量控制成本居高不下。

3.1.3庫存持有成本高。

襄漢公司的各個事業部或分公司都有自己的倉儲系統，單獨進行庫存管理。倉庫、貨場、設施和設備沒有進行統一規劃、統一管理，沒有得到充分利用，增加了庫存的空間成本。由于倉庫沒有統一管理，公司不同的倉庫持有同一種物料庫存，同時物料信息不共享，難以調節不同部門庫存物料的余缺，導致庫存占用資金增多，從而就增加了庫存的資金成本；由于缺少集中的倉儲中心倉庫，不能集中倉儲和配送，為了保證對生產過程的連續供應，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫，就會增加公司庫存數量、延長庫存周轉時間，從而也會導致庫存占用資金增多，增加庫存的資金成本；由于倉庫多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費用多，提高了庫存的管理成本。此外，由于部分外購產品質量差，需要相應增加保險儲備，從而增加了庫存占用資金和增加了庫存持有成本。

在企業供應、生產、銷售等經營運作過程中，存在一定庫存問題是不可避免的，因為庫存管理的兩個目標（降低庫存成本、提高服務水平）具有悖反關系。分析襄漢公司庫存管理中存在的問題，找出造成這些問題的主要原因，是平衡庫存管理兩個目標的重要途徑，是襄漢公司庫存管理優化的必要環節。

3.2.1面向企業外部的供應鏈庫存問題分析。

首先，面向供應商方面，嚴重的制約了公司庫存管理。襄漢公司庫存控制的決策與供應商聯系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫存信息、采購信息、供貨信息以及庫存中各種物資的歷史分布情況等。供應商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方沒有就聯合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個供應鏈的庫存水平。

其次是面向公司的分銷商，需求的不穩定，從而促使公司的庫存不穩定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫存量，從而造成了供應鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應不及時。其實，這些產品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進新產品銷售，造成公司和渠道的損失。

3.2.2面向企業內部的供應鏈庫存問題分析。

企業內部的供應鏈庫存問題主要是指生產系統中的不確定因素。生產計劃是生產系統用于驅動和控制生產的主要工具。在生產部門，物流經過上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到該零件部件的生產計劃完成，下游工序的加工任務由上游工序決定。

造成生產系統的在制品庫存的主要原因是它對需求的處理方式。在以計劃驅動的生產系統中，對需求的處理方式是根據當前生產系統的狀態和將要發生的變化對整個生產過程進行模擬，然后用計劃來表達模擬的結果，并用計劃來驅動生產。如果產生計劃的模擬過程能夠與實際生產過程足夠接近，那么生產系統能夠及時地為各個工作地按計劃提供生產所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時間。但生產過程的復雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會造成計劃與實際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對其生產的沖擊，不得不設置一定數量的安全庫存，這就是企業的在制品庫存。

一般來說，企業間的不確定因素在數量尺度和時間尺度上都遠大于生產系統的不確定因素，從而對于供應鏈庫存管理的影響也更大。

建立聯合庫存管理模式的設想，就是要打破傳統的各自為政的庫存管理方法，建立全新的庫存管理模式。商務部作為聯系分銷商、經銷商的橋梁，成立聯合庫存協調管理中心，負責與供應商、下級供應部門交換物流過程中的各種信息、負責收集匯總物資采購的各種信息。公司總部設立一個總庫作為產品和原材料儲備中心，并按照地理位置在全國范圍內分片設立5個地區中心倉庫，分別為東北區分庫、華北區分庫、華東區分庫、西南區分庫、華南區分庫，其庫存全部為總庫庫存，由總部商務部統一調配。

總庫和分庫要建立基于標準的托付訂單處理模式，首先要總庫和分庫一起確定供應商的訂單業務處理過程中所需的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單處理的標準模式，把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能交給總部處理。其次，需要建立網絡，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計算機的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產（供應）狀態做出相應的調整。為此，需要建立一種能夠使總庫和分銷商的庫存信息系統透明連接、可以實現查詢目的的方法。再次，為實現與供應商的聯合庫存，總部應提供id代碼、條形碼、條形碼應用標識符、edi或internet等支持技術。

另外，為了使聯合庫存管理順利實施，同時使企業更加集中于自己的核心業務，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國范圍內篩選了三家資質優良、實力雄厚的第三方物流企業，負責公司所有的物流業務。

襄漢公司所選用的聯合庫存控制管理模式見圖3所示。

4.1原材料聯合庫存。

為公司供應原材料的供應商將生產的成品直接存入公司（核心企業）的原材料庫中，變各個供應商的分散庫存為公司集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按公司的訂單組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補充庫存。公司庫存控制的管理重點是：既保證生產需要，又要使庫存成本最小，還要為分銷商發好貨。具體的操作程序是：第一，分析公司原材料供應商的資質狀況，從中篩選出符合公司技術條件要求的供應商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級伙伴和二級伙伴，二級伙伴為補充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯合庫存控制管理協議。協議內容包括：責任、義務、利益。公司生產需求計劃（數量、時間）傳遞給供應商，供應商組織生產，生產后按量、按時配貨發給公司。公司生產使用或按供應商指示發給其他用戶。第三，加強公司聯合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質。第四，搞好管理人員技術培訓，提高業務素質。第五，加強領導，精心組織，專人負責。

4.2產銷聯合庫存。

公司總庫承擔產品儲備中心的職能，相當于整個全國分庫的供應商。在分庫所轄區域內，設立地區中心倉庫，承擔各分銷商產品供應工作。中心倉庫的庫存產品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負責產品的接收、配送和管理。各中心倉庫在聯合庫存協調管理中心即商務總庫的領導下，統一規范作業程序，實時反饋產品需求信息，使聯合庫存協調中心能夠根據進、出庫動態信息，了解產品供應情況，充分利用現有資源，合理調配，提高發貨速度，以最低的消耗，實現最大收益，及時準確保證分銷商及市場的需求。

建立產銷聯合庫存關鍵是：第一，按照分銷商的購貨要求，及時、準確、安全地把產品配送到用戶手上；第二，做好售后服務、技術資料提供、施工技術指導、施工人員培訓；第三，處理好分銷商相關信息反饋。

結束語。

在聯合庫存控制管理下，供應商企業取消自己的產成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業從成品庫存直接送到用戶手中，通過應用這種庫存管理模式：第一，減低原材料采購成本，因為各個供應商的物資直接進入公司的原材料庫中，即各個供應商的分散庫存為公司的集中庫存，減少了供應商的庫存保管費用，所以減低了原材料采購成本；第二，降低分銷商銷售成本。分銷商不建立自己的庫存，所售出的商品由公司各區域分庫直接從產成品發庫到用戶手中，分銷商取消了自己建立倉庫費用對所售商品的分攤，把所有的精力放到了銷售上，從而提高了分銷商的主動性、積極性、促進了公司的銷售量的增加，提高公司的產銷量。