管理是什么？管理是為實現組織的目的和目標，將本組織所控制的人、財、物、時間、信息、技術、系統、市場及顧客（信用）等經營上所有資源，做最經濟、高效、人性化運用的過程與方法；管理是計劃、組織、指揮、協調、控制過程；管理是協調別人的活動過程；管理的實質通過別人來實現預定的目標；管理就是管人理事！

協助制訂企業、各部門的目標，方針及策略；貫徹和實現組織的經營方針及目標；主動征求顧問部門的建議與協助；與其他部門保持經常性地溝通及協調；向上司匯報使其能夠掌握正確情況；做好本部門工作計劃、決策、并認真付諸實施；分析企業與部門現狀與業績，進行工作改善。

初做管理者應該怎么辦？要及時完成自身的角色轉換；選擇合適人員，組建團隊；和高層主管、部門相關者、顧問親密溝通；調查工作環境和歷史譽沿革；提出初步工作計劃方案；和客戶建立順暢的聯系通道考證管理風險點和后選方案篩選；管理者要調整工作方法，調整思維和工作方法，學會全面、宏觀分析問題、從微觀問題中跳出來，不局限具體問題、具體事務、具體人的工作方法；調整價值標準，學會客觀的、動態的、柔性的看問題，而不是工程師式的數學機械標準。特別是識別人，使用人的技巧和大度，學會與人溝通，與人處理關系；調整知識結構，從一個專才，轉變為一個通才要重計劃，重管理，抓資源的調度和協調，而不是親歷親為，事必躬親；不著急，不要恐懼，邊干邊學，邊干邊總結。

管理者的能力素質在于專業技術知識的深度和經營管理知識廣度；有良好的人際交往能力，要知人善用能力，具有領導和決策能力，性格開朗、善良道德品質好，善于總結經驗分析案例，敢于競爭進攻性強，能客觀評價自己和別人，善于與人相處，能承受心理和工作壓力，管理好自已和團隊的情緒，學習模仿能力強、在工作中培養自已的創新意識，有良好的構通和協調能力。

管理者職業行為與態度，管理靠的是方法，而不是經驗，經理人只要擁有正確的觀念，就一定能在管理中使用正確的方法，一個沒有正確觀念的人，行事方法一定有問題，一個人如果心態積極，樂觀面對人生樂觀地接受挑戰和挫折，他最后一定會成功！

計劃是管理者的首要職責：何謂計劃？計劃是采取行動之前擬訂的具體步驟，計劃管理是按照計劃來管理企業的生產經營活動的'過程，包括企業生產經營活動的各個方面，生產、技術、勞動力、供應、銷售、設備、財務、成本等；企業從戰略到計劃的基本框架是戰略計劃（中長期規劃?5--10?年），中期計劃（?3--5?年發展規劃），年度計劃和作業計劃（工作任務書）。而企業年度綜合計劃是確定計劃年度生產經營活動各項指標的重要計劃，在企業三個層次計劃中，它是承上啟下，把企業發展戰略規劃轉化為具體的實施計劃（作業計劃）之間的連接紐帶，作業計劃是對企業日常生產經營任務所作的安排！年度計劃和作業計劃，主要的區別是年度計劃是確定實現目標的綱領性文件，作業計劃是年度計劃指導下的執行性文件，是各項職能計劃的細化和具體化，一般表現為在年度計劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業計劃，戰略計劃、年度計劃和作業計劃構成了企業計劃管理的完整體系！

制定目標的?7?個步驟：第一步是理解公司的整體目標是什么，第二步是制定符合?smart?原則的目標，第三步是檢驗目標是否與上司目標一致，第四步是確認可能碰到的問題，完成目標所需資源，第五步是列出實現目標所需的技能和授權，第六步是制定目標時，一定要和相關部門提前溝通，第七步是防止目標滯留在中層不往下分解！

工作何時完成，所需的資源條件；要符合實際，是現有人員、資源、時間可以做到的；要有一定的彈性，能適應新形勢或利用新機會，備有應急方案；界定哪些是必須做到的，哪些是應該做到的；設定日期，定期跟蹤，檢討計劃的進度；如何衡量所達成的結果，附有衡量計劃成功的具體指標！

如何提高計劃的可行性，并縮短與事實的差距呢?我們知道計劃的過程就是

制定目標型計劃需要七大步驟：?

計劃要作多詳細才算是好計劃呢?對這一問題應考慮四個方面。?

第三，執行人員的熟練度。如果執行人員對該項任務不熟悉，計劃便要詳細。?

綜上所述，計劃是學校管理的第一要務，管理者必須結合學校管理的實際，熟練運用計劃職能，為提高學校管理的績效奠定堅實的基礎。

管理者是企業的主心骨，他們的重要性不容置疑。下面小編為大家整理了關于管理者如何進行管理的文章，希望對你有所幫助。

是企業決定將來做什么，誰來做以及怎么做等一系列詳細的短期計劃的過程。戰術計劃，通常由中低層管理者來制定，包括年度預算以及在達成總體戰略計劃目標需要進行的各種活動的細節。例如韓都衣舍，公司會按照你去年的.而業績，為你制定一個大戰略，然后各個小組自己去制定戰術，擁有極大的自主權。

由高層管理者制定，確定組織的主要目的以及實現這些目的所需要的政策、流程、戰略和資源。戰略的主要目的是確定使用資源的最佳方式。在戰略規劃階段，高層管理者們需要決定要服務哪些客戶、提供哪一種服務、主要精力放到線上還是線下?當然了，自從馬云提出新零售的概念以后，我們不得不重新考慮我們的主要戰場放到哪里了。

當下，我們身處在一個飛速變化的世界里，特別是互聯網行業，有句話這么說的，三個月就是一年。這同樣對戰略的制定帶來了巨大的挑戰。有些戰略說不定剛制定出來已經過時了。現在越來越多的公司開始制定短期戰略，以適應越來越快速變化的市場環境。

在主要計劃不能不能實現組織目標的情況下，制定備選行動方案的過程。當下市場環境變化這么快，制定應急預案是明智的。像山楂加工廠，由于每年都會有農忙時間，通常都會放假忙農活，每一家生產企業都會有一套應急方案來為農忙做準備。還比如，每年糖的價格是浮動的，如果價格上漲，也要有相應的方案做好準備。

觀點：危機無處不在，存活最重要。

危機公關最能體現企業的生存心態

危機的根本來源就是道德缺失的顯現。

誠信自律的企業面對危機并不可怕。只要處置得宜，危機也可以是契機，甚至有希望轉化為勝機。這里提出處理危機的九大-法則，供處于危機中的企業借鑒：

一、“24小時”法則

兵貴勝，不貴久。在網絡時代，就企業響應危機的速度來說，24小時是個極限，因為“丑聞”會在24小時內擴散到全球各個角落。所以企業應在獲悉危機發生后的24小時內啟動危機管理機制，并做好準備工作。

二、“核心立場”法則

即企業危機一旦爆發，企業應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）做出評估，并參照企業一貫秉承的價值觀，明確自己的“核心立場”。在整個危機事件的處理過程中，均不可偏離初期確定的這一立場。“核心立場”法則強調企業對危機事件的基本觀點、態度不動搖。如杜邦在“特富龍”危機中始終堅持產品安全可靠的核心立場，最終讓所有質疑指斥之聲逐漸平息。值得強調的是，這種核心立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的，而應是持久的、深思熟慮的、與企業長期戰略和基礎價值觀相契合的。

三、“絕對領導”法則

缺失權威必然引發混亂，所以企業領導者應在危機乍現之時便賦予危機事件管理者充分的權柄，對危機實行“集權管理”。凡涉及危機事件管理的一切工作，危機事件管理者都擁有決策的權力。甚至有的時候，連企業最高領導者也應接受危機事件管理者的建議，為紓緩危機貢獻心力。“絕對領導”準則強調的是“事急集權”。如發生在4月11日的朗科危機，因缺乏絕對領導最終令朗科聲譽大損，至今未能令事實真-相大白于眾。

四、“單一口徑”法則

紓解危機需要“疏堵”結合。“疏”對外，“堵”對內。對于同一危機事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨于復雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須戒絕那種未經授權便擅自發聲的情況：對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。同時，“單一口徑”法則不僅包括了企業對外的言論發布，也涵蓋了企業對內的解釋說明。

五、“360度”法則

即企業圍繞危機事件所作的一切管理決策，都應以企業、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考量和籌謀，“平衡”企業利益（包括投資人、員工和企業自身的福祉）、客戶利益、合作伙伴利益乃至輿-論界（傳播者與受眾）利益。“360度”法則要求企業決策者、危機管理者具有戰略能力、大局意識，以及企業作為社會公民的責任感。

六、“最高利益”法則

“最高利益”法則是指企業在管理危機事件時的“傾向性”。協調各方利益并不意味著“無原則的平衡”，有所側重本就是合理的。最高利益是無論如何也不容侵犯、不計得失也必須捍衛的企業關鍵價值。如雀巢在“轉基因訴訟”一事上所表現出的'強硬態度，就充分體現了“最高利益”法則。

七、“信息對稱”法則

即在危機處理過程中，應努力避免信息不對稱的情況。理想狀態是，在對內、對外兩個層面上，保持信息管道的雙向暢通。從操作的層面看，信息對稱法則的操作要訣有四：首先，謹記“有信息比沒信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，無論如何也不可讓內外受眾在失控狀態下胡亂猜測；其三，保證對內、對外發布的所有信息都是經過精心準備、嚴格審核，不該信口開河、即興發揮；其四，不僅是對外，對內也應保持信息對稱。

八、“留白”法則

即在危機處理中，不能盲目封閉自己的轉圜空間，不能輕易放棄自己的回旋余地。“留白”法則要求企業在“危機處理資源準備”和“危機影響控制”兩大層面留出一定的空間。一方面，企業不應僅按照危機影響評估的“最低限”進行資源（例如團隊、物力支持、方案等）準備；另一方面，企業也不可從自己所能承受的“最高限”來嘗試控制危機的影響（像信息管制、賠償方案、客戶關系等）。

九、“媒體友好”法則

危機處理的核心內容，是信息傳播管理。媒體是危機傳播的主要渠道，向公眾傳播危機信息也是傳媒的責任和義務。危機發生時，“3t”原則（tellthetrue）是危機處理的根本原則。所以企業應在平時與媒體，尤其是相關主流媒體建立戰略性的合作關系，監控好輿-論導向，并及時公布信息，有效引導輿-論方向。當危機降臨時，不僅使危機的負面影響降至最低，還可扭轉乾坤，借勢擴大企業的美譽度。

在機場候機廳看到蒙牛的廣告：因為信賴，所以選擇。選用的平面是中國乒乓球隊的主力隊員。令人吃驚的是，公關策略一直很堅定和固執。我真沒看懂，第一，為什么蒙牛就會一直不改，一直挑戰我們的底線，第二，為什么一直唱對臺戲，跟公眾對著干？這種公關策略是注定要失敗的。當然，中國當前的食品安全監督、保障基礎是太差了，我們又回到了最基礎也是最關鍵的地方產品安全和質量。

品牌口號：好品質，綠生活不要成笑柄

好品質不該總是出問題，出了問題，也總得要向消費者要給出一個滿意的交代，但遺憾的是，要么打死不回應；要么就矢口否認。對于蒙牛的這句廣告語：好品質，綠生活，現在則成了莫大的諷刺。不要讓品牌口號成為一個幌子、成為透支消費者價值和品牌形象的無底洞。

以前我們經常調侃某些廣告，稱之為說啥沒啥，沒啥說啥，我們可以理解為：訴求的相反方向即可，就像ccav的新聞節目差不多。本來，蒙牛這個品牌主張很好，回到產品談品牌，談消費者價值，雖說不上是有大創意和先見之明，但確實是洞察到了中國市場和消費者的真實需求。可惜，只是說說而已，甚為遺憾。

質量事件猶如黑天鵝

路過一個街邊早餐店，在一面不顯眼的墻上寫著幾個紅色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我覺得蒙牛真該學學這些路邊攤了。每每出現質量問題都是蒙牛沖在最前面，很難讓人理解；而且這種質量的時間有時還真讓人措手不及。這就是著名的黑天鵝效應。

當然，其主要的責任還是在蒙牛自己身上，那么多乳品企業，就蒙牛質量時間層出不窮，應該反省；究其原因，是因為發展過快，對質量的監控難以到位；另外，越掩飾，事情越糟糕，到現在變成了硬性的公關，實在沒有大企業的智慧。

當一個企業遇到不斷襲來的質量事件的時候，是否真的應驗了報應之說呢？我們不能相信這些因果報應，但從某些社會事件來看，越是掩蓋，事情約會嚴重，直到危其根本。蒙牛的黑天鵝效應大概也是屬于此類。

蒙牛一意孤行為哪般

蒙牛諸多事件，最難以讓人接受的錯誤不是錯誤的接二連三，而是面對錯誤依然我行我素，對媒體、對消費者表現出來的態度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌層面的口號：好品質，綠生活；其在公關層面上的廣告是：因為信賴，所以選擇，當然，廣告還是不錯的，但看了讓人有點憤怒而已。

面對這些公共事件，蒙牛怎么能采用這種做法呢，其危機管理能力是沒有達到其在營銷上的水準。在品牌層面上，非常時期，也并不是不能改，因為現在還用好品質，綠生活，實在有點不合適；而因為信賴，所以選擇顯然是巨大的敗筆。一次次出現重大的質量問題，沒有一個主要的管理者出來承認錯誤，也沒有權威的發布，就算不得已要面對公眾，發出來的信息依然是廣而告之。

是什么練就了蒙牛這般的心理素質，我們不得而知，但作為一家憑借營銷而迅速崛起的民營企業，所謂成也營銷，敗也營銷。可以不顧社會輿-論和消費者生命安全的企業，營銷做得再好，也只會危害更甚。

危機管理該怎么做

不做什么。不做沒心沒肺的企業、不做一意孤行的企業、不做挑戰社會和消費者底線的企業。做好這三不，蒙牛至少可以得到消費者的原諒。沒心沒肺是不回應、不承認、不道歉。把消費者權益和食品安全視為無物；一意孤行是出了問題，那是維系原來的廣告套路，強硬的發布跟消費者情感相左的廣告，其實會引起反感；挑戰底線是出現問題不但不斷，還是同類問題，永遠沒完。

做什么。承認、道歉、負責。要有真誠的態度。要樹立和建立信任，不是一個廣告和新聞發布會就能解決問題的。承認就要認錯和負責，不管是什么責任，先承接，然后再分清責任。

怎么做。第一，對質量問題零容忍，出現問題一查到底，別的企業能做到，為什么就是蒙牛總出問題，內部管理流程出了什么問題，將用在營銷上的數億費用拿出一部分改善內部管理，不難。而且從長遠來看，對公司的品牌形象和市場健康發展有利無害。

第二，拿出誠意來，不要認為認錯就是丟臉、損害形象的事情，實際上，歷史上因為認錯而度過難關的企業很多，如經典的案例：泰諾膠囊中毒事件。危機過后，不但市場沒丟，還獲得了強勁的發展，因禍得福。

第三，要將消費者擺在首要位置，出現問題，第一時間解決問題，而不是推卸責任；保持新聞的的權威和透明，這樣就不會出現網上無新聞，微博上卻暗流涌動、群起攻之的怪相。

第四，多做公益項目和公益廣告，成立專門的部門來運作，淡化廣告的行為。與其去挑戰和激怒公眾，還不如拿這些資金去做一些公益事業、公益廣告，長期來看，對淡化品牌負面的影響和增加社會公信力還是非常好的一種方式。

五、領導力：?

六、與上司相處的能力：?

第一、 讓上司知道你每天都在干什么。?

這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、 征詢他的意見獲得支持。?

球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名“一呼百應”地隊長，除了迅速提高自己的業務能力，更要在日常工作中的'不斷培養自己的工作技巧。

基層主管，是指企業中處于督導層的管理者，是企業第一線的管理人員，是一般員工和中高層管理者之間的橋梁。他們直接影響員工的表現，引導員工完成企業的目標。

從這一點看，基層主管與?企業中層管理?人員有相似之處，都是承上啟下的角色。如何當好基層主管？這是一個仁者見仁，智者見智，沒有標準答案的問題。溝通的目的是為了協調和解決矛盾和問題。有時部門內部、部門之間很可能會存在沖突，作為一個好的主管，首先他能感受到沖突，及時找出事實真-相，以及問題的癥結。

當沖突暴露出來之后，要讓涉及的主要人物充分討論，直到有眾人都同意一個解決辦法為止。如果不能獲得一致的結論，要提出個人明確的解決意見，如果是自己主管范圍內的事情，則應果斷地做出裁定。處理沖突要多站在對方的位置上換位思考，只要公司的各個層面的主管都能夠這樣做，沖突就幾乎沒有繼續發展和惡化的機會。

出現在基層管理中的問題?:

成功的人，無一例外都是善于自我管理的人。基層主管提升管理能力需要加強自我管理。管理大師彼得德魯克有一段很經典的話：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。”

國內很多中小企業之所以管理問題頗多，無論是領導的領導力不到位還是員工缺乏執行力，還是團隊缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。這類問題更多的呈現在中小企業基層主管的角色上，他們將直接影響到管理的執行結果。

基層主管如何提升管理能力？加強自我管理是關鍵！

基層主管管理能力的修煉主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心態和情緒，二是要管理好解決問題的心智和思維模式，三是管理好自己的工作經驗和專業能力。

李嘉誠也曾經說過：“自我管理是管理者的首要責任”。因此，“自我管理能力”需要管理者終身修煉和學習！

管理者大多是基層提拔起來的，就算企管專業畢業的也很少一參加工作就直接做管理者的，因為開價比較高之外，更可怕的是沒有經驗，沒有幾家老板愿意拿公司給他練手。

管理者應從班組長算起，班組長的任命大多都是操作能手提拔上來的。這個階段因為沒有管理特別是管人的經驗，很多班組長仍然已能手自居，仍希望利用自己優秀的一面親力親為影響帶動班組，但管理遠沒有這么簡單。自己做事簡單，技術的修煉也沒有那么復雜，因為技術設涉及的設備、原理都是死的，假以時日就可以搞定他。但人是多變的，面對很多曾經要好的同事疏遠自己，工作不配合，卻束手無策。報告領導或罰款都礙于情面下不了手，于是落入三流的管理者只知道做事不知道管人的局面。

很多企業老板不明就里，沒有給予幫助及培訓，面對小報告或差的績效于是大失所望，很多新任班組長就這樣還沒有明白怎么回事又被拉下馬來。但由于從上至下礙于臉面，于是提出離職走人，企業提拔人不成，卻還損失了一位優秀的員工。

做管理就怕四不管理者：不學不問不聞不管。

不學：自命不凡缺少學習的積極性。

不問：拉不下面子放不下架子。

不聞：別人的建議或教導聽不進。

不管：缺少管理方法無從下手束手無策，于是放任自流。

還有一種人就是做班組長時自己動手做事，做部門主管了還在動手做事。不是說我不鼓勵管理者動手做事，但從時間管理學合理上來講的話，當你的管理職位越高，個人動手比重應該相應減少。

管理者應該做管理者的事，與其充當一名員工干員工的活，遠沒有把他們全部積極性調動起來產出的績效大的多，這就是管理者設置的意義所在！

三流管理者是典型的高成本工人而非高績效的主管！

這類管理者在民營企業相當普遍，因為老板總喜歡看到他們動手做事，認為這樣他們才算比較盡力！

如果說三流管理者只知道用個人影響力來管理下屬的話，二流管理者開始認識到運用手里的權利來約束下屬，下屬不服從或犯錯就使用罰款的方法。這類管理者以權壓人的奴役方法，在管理60-70后還可以收到一定的效果，但對于80-90后來說，根本不吃這一套。一罰就會發生罷工、辭職現象。因為隨著教育時代的'進步，人們開始崇尚民-主與自由，而非約束與服從。

沒有規矩不成方圓，這是個道理，但不一定要通過罰款。

罰款是管理最失敗的表現！

記得我在做班長的時候，上夜班臨近天亮時疲勞得實在吃不消，在隔壁加工車間趴著就睡著了，恰在這時我的經理提前上車間巡視給發現了，裝作未看見未叫醒我就過去了。旁邊的同事看見了趕緊叫醒我，后也未見經理對我任何處罰，當然，依照廠規是要被罰款的。可能罰款心里會坦然的多。我特別內疚，自那以后，上夜班再也沒有打過瞌睡。

罰款的目的不是讓當事人不再犯同樣的錯誤，不是嗎？

一流的管理者不把管人做為管理目的，他們認為下屬的不服從首先檢討、修煉自身的管理方法及技巧。下屬犯錯首先會檢討、梳理作業流程及作業規范。從而創造出人文愉悅的企業文化環境。

曾經看到一家噴霧器工廠，客人投訴產品墊片臟，巡視包裝工站時，發現員工在抓取檢驗包裝時，未按制定的操作規范：一吹氣二看墊片三檢外觀。包裝產品甚至未經品管檢驗蓋章就入庫，客訴成為必然。于是及時規范流程及操作后，客人反映好轉！

流程錯了，動作不規范，不可能創造出好的結果。從事企業管理、咨詢培訓，這樣的案例不勝枚舉。

跟大客戶合作，要求比較嚴格，可能賺不到很高的利潤，但可以提高企業管理能力！

一流的管理者是做流程做規范做制度，這方是職業化的表現！做管理者從此入手，相信定能讓你受益匪淺！

人管人累死人，這是不少管理人員的感慨。其實，每個企業都有自己的“天條”及規章制度，只不過沒有很好的發揮其作用。管理人員離開制度和規范，要想實施有效管理是不可能的，累而無功是必然的。

要實施有效管理，就必須要有章可循。管理者就一定要善于用規章制度去規范管-理-員工，并不斷的完善部門與團隊的規章制度，并配合進行企業的文化建設，建立起制度約束與文化約束的兩大約束機制。在企業和團隊中形成一個任何人觸犯了都要受到處罰的氛圍，這樣才能保證企業或團隊組織的正常運行。

如何營造違章必究觸犯必罰的管理氛圍？“熱爐”法則為我們形象地闡述了用制度實施管理的基本原則：

當然，在嚴格執行制度的同時，切不可忘掉深入細致的、循循善誘的思想工作。這樣雙管齊下，一定會收到好效果。

二、逐步優化銷售流程，建立良好的內部管理機制。?

三、充分調動人力資源優勢，建立良好的銷售團隊及團隊文化。?

我們成為什么(what)?以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激-情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。

近些年來隨著科技的大發展，時代的大進步傳統型的行業傳統型的企業受到前所未有的沖擊。作為企業家作為經營企業的核心領袖，在還沒來得及看明白想清楚的時候，大的變革早已經顛覆了我們的思維。所謂的傳統行業鑒別是相對新興事物的信息不對稱相對滯后，從技術、運營、人力、營銷保持的步調是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息，思想意識中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應對無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來補充體能。矛盾來源于生活，生活來源于這個時代，我們無法阻止時代的變革，也無法預知遙遠的未來，活在當下需要居安思危警鐘長鳴，新舊合體才能長治久安。

知道自己是誰？

或許好多企業管理者對知道自己是誰？這一句話的含義并非能說的清楚明白，有甚者態度是不屑一顧嗤之以鼻。其實在大變革的時代、大發展的時代、大顛覆的時代，好多人尤其是企業的高級管理者其實早已經迷失了方向。對新生的事物既恨又愛，恨的是變化的如此之快自己都沒反應過來處處小心謹慎，愛的是大變革新興的事物給企業和個人帶來的新希望新的機遇。知道自己是誰？說的通俗點就是謙卑，只有謙卑的人和企業才不會浮躁，才能意識到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么？需要補充什么？活在當下是現實，展望未來是愿景。

只有登上更高的地方視野才能變得更開闊，變革的時代我們都是小學生要摒棄以往高、大、上的作風，時時刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優秀我要謙卑的學習。毛主席曾說:驕傲使人落后，謙虛使人進步”.我是一名剛剛入學的小學生不懂的知識太多了，我要向大家學習、我要向同行學習、我要向老師學習、我要向不同行業優秀的管理者學習。

自己是做什么的？

搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個簡單的話題總被好多的管理者曲解，有人會說我當然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說一個名人路遇一位老者自認為老者會主動給自己打招呼。可是結果卻令人大跌眼鏡，老者對他的態度不冷也不熱沒有什么舉動。名人大大的受刺激后主動對老者說自己是誰，自己在國內外知名度非常高老者不應該不知道自己，可老者神態自然誠懇的對名人說自己確實不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們任何人任何團體和任何組織都不要過高的高估自己，你自認為自己高大上其實未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮，他們永遠高高在上觸不可及。總有一種盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動比什么都有效。

自己為了誰？

什么樣的心態就有什么樣的作風，什么樣的作風就有什么樣的表現，什么樣的表現就有什么樣的環境，什么樣的環境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領導，什么一樣的領導就有什么樣的團隊，什么樣的團隊就有什么樣的結果。這就是因和果的關系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因為不信佛，佛祖慈悲，不會降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設想。因為“因果”是亙古今而不變，歷萬劫而常新的真理。大至國家興衰，小至個人得失，追根究底，其中的一切過程，惟有“因果”二字才能予以說明。

有因就有果這是自然規律也是科學真理，別人對你怎么樣源于你對別人怎么樣，要想別人對你好，自己首先對別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發財就種下發財的因，好比農民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護，等到收獲的季節就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。

走出去,走進去,走上去

從長遠管理角度來講沒有成功的企業，只有時代的企業。沒有常勝，只有永葆激-情的戰將。時代發展容不得我們半點大意，落后就要挨打，落后就要出局。

不落后不出局的方法就是學習，學習是進步的階梯唯有不斷學習不斷總結不斷創新才能不斷進步。學習的方式方法很多，但留給我們的時間有限所以學什么和如何學尤為重要。最有效的學習就是言傳身教，這里說的是走出去。例如企業之間相互學習相互借鑒派駐相關人員深入到學習的單位虛心請教。學成后把學到的知識及時分享給每個人，學不是目的要的結果是學以致用。走進去就是走進客戶企業了解客戶需求，為客戶量身定制服務方案。這種方案絕不是西醫的模塊化和流程化看似很科學其實不科學，西醫流程頭痛治療頭要找內科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務類似中醫的整體論要天人合一，就是不同企業不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。

如何做好管理者？做一個合格的管理者，必須增強自我管理意識。這樣才能真正給員工帶來模范的作用，在改革開放發展到今天，要求企業中的管理者的增強自我管理意識，全方位提高個人的素質。總之，應必須具備以下八大基本素質。

1、心胸開闊的大度者。合格的管理者心胸開闊，宰相肚里能乘船，處世大度，善于與不同見解的人和平相處，遇事不驚，積極穩妥的完成各項任務。而心胸狹窄者，鉆牛角尖，處處計較，無理攪三分，有理不饒人，不可能成為合格的管理者。

2、堅持真理的忠誠者。合格的管理者對企業忠誠，辦事認真，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。他們是企業的骨干，是中堅力量。而“墻頭草、隨風倒”，耳根兒軟的人，跟人跑、不講原則的人，不可能成為合格的管理者。

3、勇于創新的開拓者。合格的管理者屬于實干家、活動家，辦事能力強，工作中敢于大膽設想、標新立異、另辟途徑，開拓能力卓越。而那些因循守舊、只愿憑老經驗辦事、不遠創新開拓的人，不可能成為合格的管理者。

4、善于學習的思考者。合格的管理者肯與學習、善于學習，善于從書本上、從別人的經驗教訓中總結經驗、吸取教訓，勤于思考，提出適合本單位實際情況的方法、步驟來。而不善于學習、思考的人，跟不上形勢，不可能及時了解外界情況，會重復別人犯過的錯誤，容易犯經驗主義、機會主義的錯誤，不可能成為合格的管理者。

5、大公無私的奉獻者。合格的管理者應該是能夠吃苦耐勞、大公無私的人。而有的人盡管能力較強，但如果讓他多做些工作，他就討價還價，只顧個人利益和短期利益；或者工作稍有成績，就想回報，一旦工作中投入大于產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時他顯得很聰明，但往往只是“小聰明”而已，從而不能成為合格的管理者。

6、善于團結的合作者。合格的管理者在實際工作中協調組織能力強，善于同舟共濟、情感溝通，理順人際關系，凝聚力和向心力強。實際工作中的成果往往需要組織成員齊心協力、團結協作來取得。而自身能力再強、不善于和別人進行情感溝通、不合群的人，不可能成為合格的管理者。

7、處世果斷的管理者。合格的管理者善于獨立思考問題，并善于發現處理萌芽狀態的問題，善于用有價值的獨特見解果斷處理棘手的問題。而那些事事都要向領導請示、回報的人，不可能成為一個合格的領導者。

8、知錯就改的奮進者。合格的管理者再犯過錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，并不氣餒，知難而進，迫切希望挽回損失、重新恢復應有的尊嚴和價值，“戴罪立功”。而一些人取得成績沾沾自喜，犯了錯誤灰心喪氣，破罐破摔，不可能成為合格的管理者。

學會止盈止損，穩健才能贏

我是典型的上班族，白天工作繁忙沒有時間，只能在休息閑暇之余炒白銀。但某日意外上收益榜，這頓時讓我覺得只要你操作用心點兒，成績還是會有的，因為早期我也有意無意地參與過，操作盈利還會繼續玩，一旦出現虧損就再也不理不看了，這種心態跟我在實盤操作中，一虧再虧的挫折感十分相似。看到健豐的分享專欄，讓我有機會反省自己這種不良的操作心態，學會總結得與失，想一想，寫一寫，為日后的實盤操作打下好的基礎。由于本人分析水平有限，現圍繞以下幾點分享下：

根據個人的可控時間來界定自己的操作頻率，本人實盤以短線操作居多，但總體收益反而不理想，雖然每日都有高低點，但能在高低點位附近來出入位，需要有很強的盤感和看盤時間，相信市場上有很多同我一樣的短線者，收益率都是平平或者虧損的時候多，所以建議還是以主趨勢的波段操作為主，日內操作相對波段操作而言，難度更大。如果能夠找到適合自己的操作方式，就能提升收益，穩健才能走得更遠。

倉位控制的界定，一般按大趨勢劃分為上升、橫盤和下跌三種情況，在主升和主跌階段，個人認為倉位可以按個人風險承受能力來制定50%-70%左右倉位，橫盤階段，盈利機會難，可用10-20%的資金。

技術面和消息面，以技術為主，消息為輔，消息面往往會引發大的波動，但不足以改變大的趨勢，所以可以善用消息面帶來的波幅行情。

提高風險意識，在止盈止損方面，個人認為是操作的重中之重，反觀這個市場為什么大部分人虧錢，而賺錢的只有小部分，這是大多數時候大虧小盈的結果，既然虧多盈小的大數法則擺在眼前,我們沒有理由不去遵守止盈止損的操作紀律,而這個點位在我們下單前就得去衡量，假如沒有盈利空間，不如不操作。

最后一點建議，平時多看看歷史的k線走勢，如小時圖，日線圖，周線圖等，思考圖型的構成，用心去體會這些k線圖的意義，對操作有一定的幫助，我不專長于技術面和消息面的研究，但價格是多空雙方博弈的結果，通過多觀察，多思考，對盤感還是有一定的提高的。

從大的方面，管理的內容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對上級是執行角色，沒有什么管理職能，無需探討;對下屬是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認為需要把握兩個方面要素：

第一、管理自己

1中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要著重注意。

2自我崗位職責的分析

首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展(內營銷、vi標準化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等)、銷售管理(市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等)、客服管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議)等方面的要求、現狀和資源配置。

梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

3自我能力優劣勢分析

認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。

每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節;有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。

同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判;喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。

要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。

4自我時間管理分析

對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲于應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。

第二、管理下屬

1下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環節需要把握。

2職位職責管理

做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內部團結。

清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，并據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行并考核。

這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：

一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。

二是管理者并不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。

處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚匯報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩沖地做，才便于管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責范圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。最后，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對于每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。

3員工的績效管理

不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。

對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。

這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。

4團隊建設管理

團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的'規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注意。

每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益(現金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。

注意事項

史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團隊的穩定也是很重要的因素。而整個團隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現金利益，可以獲得像導師一樣的不斷指導，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業生涯規劃幫助等，這些增值利益也是團隊穩定的根本基礎。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學習，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。

敢于承擔中層管理者才能更快的發展,要想有大發展，必須要敢于承擔，因為承擔是發展的加速器。承擔包含,毛遂自薦、敢做別人不愿做的事情、承擔得越多，獲得的信任越大 “責任心鑄造高品質”這是一句很普通的廣告語，但它卻道出了具有強烈的責任感，不敷衍、不推卸責任的中層管理者將是一個企業團隊的棟梁。當我們的下屬犯了錯的時候，如果我們的中層能勇敢地承擔自己的責任，視責任如生命，就不會存在中層經理的4種錯位現象，對集體負責、對工作負責，對上級和下屬負責，其實真的恰恰就是對自己最大的負責，能為自己獲得更大的發展空間。如果我們能對自己工作范疇之內的事情盡職盡責以外還主動承擔額外的工作，這種承擔力，會讓我們獲得更快速的發展機會。

欲激活團隊和-諧戰斗力，企業領導人要把握好合理競爭、換位思考、充分授權的火候。拳頭只有在緊握的時候，才能將力量發揮到最大，一個團隊也是如此。只有激活整個團隊，才有可能表現出和-諧的戰斗力，最終獲得。那么，作為企業領導，如何才能激活團隊和-諧的戰斗力？我認為應該分下面三步來進行。

第一步：取消不必要的競爭

一些管理學家提倡員工間的競爭和分級，他們認為這是激發他們力量最有效的方法。不少管理實踐者也都認為，沒有等級的區分，員工根本不可能產生工作的動力。

其實，強行引入員工競爭只會導致沖突。如果員工只是因為他們的表現落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會喪失士氣，進而影響整個公司的士氣；這也會讓很多員工不愿意幫助別人，因為這樣等于提高其他人的分數。

企業到底應不應該分級？競爭與合作誰更重要？我們還是先來看一個例子。上個世紀80年代，人們最為熟悉的電視機莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等品牌，時至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機市場一樣，當年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價格大戰，其結果是在自己造成的”戰火中“紛紛倒下。

這樣的例子有很多，當今的dvd、vcd和汽車產業也出現了太多不必要的競爭。事實上，許多時候競爭對手間的合作所產生的利益遠大于因競爭而產生的各自短期利益的總和。

設想有兩個國家開發同一種產品，這種產品前期開發需要10億元的投入。a國10家企業為了趕在競爭對手前面，各自拿出10億元，花了10個月分別將這款新產品推向市場。而b國的4家企業則共同出資10億元，集中人力物力，產品上市的大大縮短，只需要3個月。同樣的產品，a國一共花了100個億，b國只花10億；a國每家企業的研發成本是10億，b國企業僅有4億；a國產品的售價將是b國這種產品的近10倍，其更新周期也將會比b國產品大為滯后。在全球市場中，a國的10家企業完全沒有競爭力，過度的競爭會使他們逐漸失去市場。

其實，正確的做法應該是以合作取代競爭，追求雙贏。這個道理不僅適用于市場上的對手之間，在同一個組織中，由于具有共同的利益、挑戰和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內部制造不必要的競爭與對立，而應員工共同合作，一起為公司總。這就需要企業領導人強化企業共同理念，協調每個成員間的利益，從而邁出打造具有和-諧戰斗力團隊的第一步。

第二步：學會換位思考

許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。我的學員曾為這個問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴展空間，甚至偷看美女；只有極少數的學員說出了正確答案：為了方便殘疾人，因為殘疾人坐著輪椅進電梯后，不便于轉過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時候退出來即可。

前面幾種答案的錯誤在于的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。

同理，要打造一個有戰斗力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發布信息還是接受信息的人，都應試著從對方的角度去理解這些信息的內涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。

對于管理人員來說，與員工的、對員工的理解尤為重要。領導者不應該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應當以寬容的，主動去發現誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，如不足、供應不良、產品和生產設施設計有缺陷、設備和工具不合格、各部門缺乏合作等等，并予以消除。

很多人可能會表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領導人就會發現，問題的關鍵其實在于如何激發員工內在的激-情。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來感和自尊，這種感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養員工這種內在的動力。

第三步：對員工充分授權

在團隊協作中，時常有這樣一個現象，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領導者過多的干涉會擠壓這種空間，員工會在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰斗力可言。

因此，領導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發揮空間，激發他們的創造性；賦予下屬充分的職權，同時創造出每一個人都能恪盡職守的環境。

當企業處在起步期，往往呈現出一個三角形的狀態，領導人就像站在頂端上的，發號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發展；但當公司趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓，領導人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。

找準自己的定位

管理者應該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

在一次培訓課上，我記錄了學員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、、指揮家、、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。

許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創新意識，下面的人素質太差。很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。

在易中——西門子vdo流動的開學典禮上，我的——vdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：ceo等于首席執行官。闞博士說：“對，但首席執行官的e的意義是education，是，是培訓！”

我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的時，我們必須是英勇善戰的；當我們面對需要我們扶持的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉換角色。

把握好管理的原則

管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。

用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質量的體現是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。

結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優秀的管理者善于管頭，而不太管腳。

這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。

我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。

我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業及行業確實是必要的，但我們作為管理者，應該首先關注結果，其次才是流程。

現實中，我們天天都能見到非結果導向在企業及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。

很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；而事實上許多企業的機制也并不是在人們創造“功勞”。

許多人在追求，而非做企業的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。

端正處事的方式

管理者以什么樣的方式為人處事？信任！

即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督。一有機會，你管的事情就會出軌的。

為什么是信任？博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。

為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。

我知道你要說：現實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。

確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。

作為管理者，我們如何建立信任？

我想，我們要學會一些基本的做人的準則：

例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。

例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的.成就”。

例如要誠實。51%的500強企業都把誠實放在企業觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業把誠實放在最前面，卻做不到）。

例如要言行一致，說話算數。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。

懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。

管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的common sense（常人的判斷力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。

選用合適的人

管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的集體下能夠正常地運行。”

換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。

如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發現一個企業家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。

同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大力和號召力的管理者。

很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發現一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個基本素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。

所以，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。

把事情做正確

我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”

如何把事情做正確？我們通常通過關注做事情的過程，關注每一個細節。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。

但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現了預定的，就是我們在做正確的事情。

讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當地的大富翁一起在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n.卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。

機會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的n.：“我讓農民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠？”n.回答他：“你偷了農民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”

我們自然不應該學n.去偷驢。但要知道兩者的區別在于：n.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。

各位領導、老師：

大家好!

首先感謝領導、老師們的信任和支持，給我這個述職演講的機會，范文之演講稿:學校中層干部競聘演講稿。

在學校領導和廣大老師的大力支持和幫助下，我圓滿完成學校安排的各項工作，取得了一定的成績。

今天把我的任職情況向大家匯報，并決定再次參加學校中層領導的競聘，我希望繼續擔任學校中層領導職務，愿意進一步為大家做好服務工作。

多年來，我立足本職工作，服從領導、團結同志，愛崗敬業、默默奉獻，從來不計較個人得失，甘心情愿為學校奉獻自己的一切，時刻以一名優秀教師和優秀黨員的標準嚴格要求自己，一貫兢兢業業努力工作。

在學校中層崗位上，我服從領導，貼近群眾，時刻與學校領導保持高度一致。

我不但做好領導安排的工作，還最大限度的滿足老師們的需求，做到上情下達，民意上傳，盡心竭力為學校、為老師服務，為學校的發展做出了一定的成績。

我個人的思想品行、為人處事和工作能力，老師們是有目共睹的，我相信領導和老師們會對我有客觀公正的評價。

我競聘的崗位是學校教務主任

我覺得自己具有以下六方面的優勢：

一是能堅持在教學第一線工作。

第一線的班級管理和學科教學始終是一個教師的根本，也是一個領導干部扎根實踐，了解、團結老師，遵從教育教學規律和真正代表老師利益的有效途徑。

同時我將做到堅持理論學習不放松，不斷學習先進的教育教學和管理經驗，做到職業道德、教學水準與時俱進。

二是有較為扎實的專業知識。

工作29年以來，我始終不忘記讀書學習，勤鉆研，善思考，多研究，不斷地豐富自己的業務知識、提高自己的業務水平。

個人獲得國家、省、市、縣級各類論文、案例、教案共29項次，其中論文《激活情趣，內化品質》獲國家級一等獎，發表在2006年度《教與學》雜志上，《淺談班主任管理工作的幾點藝術》發表在湖北省優秀期刊《成功》2010年第5期，市級一等獎《理想課堂，讓學生的聲音多起來》發表在期刊《成功》2010年第11期，論文《初寫數學論文的幾個要點》發表在《剛堅少年報》2010年第38期，《續說"另辟蹊徑出困境"》發表在國家級期刊《中小學數學》2011年第四期。

數學命題曾登載在2005年《初中數學教與學》第12期上，2010年度輔導的學生陳周同學在全國初中數學競賽中榮獲省級三等獎。

2006年度曾以《安全永記心間》在全縣安全工作會上作經驗交流。

以上說明我有扎實的文字功底和過硬的業務素質。

三是有較為豐富的實踐經驗。

我自從工作以來，先后擔任過數學教研組長、年級組長、小學校長、高中政教處主任和團書記、初中年級主任等職務，多年的工作經歷，我深知學校中層在學校工作中的地位、作用，知道他們的職責、任務和規范，明白學校中層所必備的素質和要求。

如果我再次當選，會很快進入角色，順利地開展工作。

四是有較強的工作能力.我在日常生活和工作中注意不斷地加強個人修養和黨性修養，以"明明白白做人，實實在在做事"為信條，言行與學校保持高度一致，踏實干事，誠實待人。

在管理工作中，目標明確，分工合理，做到人人有事做，事事有人管。

經過多年學習和鍛煉，自己的寫作能力、組織協調能力、判斷分析能力、領導部署能力都有了很大提高，能夠勝任學校中層干部工作。

五是辦事細致周到.拿破侖說"想的好是聰明，計劃得好是更聰明，做得好是最聰明。

"工作不僅有計劃，而且有過程、有總結、有資料積累，并且能做到公開、公平、公正，但也不缺乏人性化。

大力倡導民主作風，共同研討教育教學，盡量少做表面文章，多做實事，力求工作的實效性。

六是能確立服務意識，管理工作以服務教育、教師為中心。

工作中，我總是把責任留自己，把方便給他人。

許多老師都樂意與我共班、共事。

尊敬的各位領導、各位評委、各位同事：

大家好!

今天是個難忘的日子,是我第一次面對大家進行競聘演講。

我首先感謝領導給我這次競聘的機會,感謝評委在百忙之中抽出時間來給我講評，感謝同志們對我的信任和支持。

我個性溫和，但充滿激情;我做事穩重，但不張揚;我為人正直，但不固執。

我已經步入人生的不惑之年，在這充滿生機和活力的新世紀，機遇和挑戰并存。

我常常門心自問：“我還該不該有自己的'夢想，我還有沒有夢想?我的夢想在哪里?”我深思過，也傍徨過、惆悵過。

憑心而論，我工作時間雖長可人生平幾而普通。

二十多年來，我一直默默無聞地工作，是這次競聘上崗的機會又一次喚醒了我沉睡的夢想。

我沒有輝煌的過去，但是，我會把握好現在和將來。

為此，我來這里展示自我，讓大家認識我，幫助我，進而喜歡我，支持我。

我希望能靠自己的知識和水平，靠自己的實力而不是靠運氣來贏得這次競聘。

我這次競聘具有五個優勢：

一、有豐富的機關工作經驗。

我在機關工作近二十年，特別是在基層科的十多年里，我能服務好基層，并得到了基層同志的認可，有豐富的基層工作經驗。

二、有較強的工作能力。

在日常生活和工作中，我能不斷加強個人修養，以“明明白白做人，實實在在做事”為信條，踏實干事，誠實待人。

在領導和同事的關心幫助下，我的組織協調能力、判斷能力、辦事能力都有了很大提高。

三、有樂于奉獻的敬業精神。

我出生在農村，種過田，進過廠，吃過苦。

我愛崗敬業，不管干什么，干一行愛一行，努力把工作做得更好。

四、有一定的寫作能力。

我喜歡看書讀報，在平時的工作中，也撰寫一些信息、先進事跡、經驗材料和調查報告，具備較好的文字功底。

五是有較大的年齡優勢。

我正值人生中年，身體健康、精力旺盛、敬業精神強，能夠全身心地投入所熱愛的工作中去。

假若我有幸競聘成功，我將不辱使命，努力工作：

一、加強學習，提高素養。

一方面加強政治理論知識的學習，不斷提高自己的政治理論水平;另一方面加強業務知識的學習，不斷給自己“充電”，盡快完成角色轉換，勝任本職工作。

二、擺正位置，當好配角。

在工作中，向領導多請示多匯報，真正做到工作到位不越位。

三、勤奮工作，不計得失。

我將兢兢業業，踏踏實實，吃苦肯干。

今天，我是本著鍛煉、學習、提高的目的來參加競聘。

如果我競聘成功，我會努力;如果我競聘不成，我會更努力。

我想，在一個人的成長過程中，每走一步，包括參與這次競聘，都屬于成功。

天生我才必有用。

我將以這次競聘為新的起點：對待人生，會多一份夢想;對待工作，會多一份努力;對待領導，會多一份尊敬;對待同事，會多一份微笑;對待生活，會多一份熱愛;對待家庭，會多一份責任。

我相信，只要努力，有時我們自己都會驚訝自己的潛能。

各位，現在，我以一個小故事結束今天的競聘演講。

著名的發明家愛迪生費盡了大半生的財力和精力，建立了一個龐大的實驗室，但是一場大火，無情地將他幾乎一生的心血付之一炬。

當他的兒子在火場附近找到父親時，67歲的愛迪生居然平靜地坐在一個小斜坡上，看著熊熊大火燒盡一切。

他扯開喉嚨對兒子說：“快叫媽媽來，讓她看看這場難得一見的大火。

”大家都以為這場大火可能對愛迪生的打擊是沉重的，但是，他平靜地說：“感謝上帝，正是這場大火，我又可以重新開始了”。

沒過多久，就誕生了留聲機。

最后，我有個請求，請允許我邀請在座的評委、領導、親愛的同事和我一起，用最真誠、最熱烈的掌聲，為參加競聘的同志加油;為獲得成功的同志祝福;為我們光輝燦爛的明天祝福。

謝謝大家。

尊敬的領導、同事：

大家好!

首先感謝公司給我提供這個介紹自己的機會和展示自我的平臺。

一、個人簡介

我叫葉春仁，1967年9月出生，中共黨員，本科學歷。

1988年參加工作，1994年10月進入公司。

1994年10月至2003年6月從事駕駛員工作，2003年7月至2008年10月任拱北分公司21路、56路線長，2008年10月至2009年12月任拱北分公司車管員并協助調度工作，2009年12月至今任拱北分公司三車隊車隊長。

多年來獲得的榮譽：1995至2000年連續六年被評為公司先進工作者;1996年被評為珠海市"96"中國國際航空航天博覽會交通運輸先進工作者;2001至2002年連續兩年被評為公司標兵;2004至2005年連續兩年被評為優秀共產黨員;2007年被評為優秀共產黨員;2009年度業績考核評為優秀。

二、 競聘目的

將自己在珠海公交工作多年來的工作體會與大家分享，

同時希望得到一個個人能力發揮的平臺，更好地為公交事業出力。

三、 競聘優勢

1. 本人政治素質過硬。

身為中共黨員，有強烈的組織紀律觀念，堅決服從公司及領導安排、指揮，有強烈的責任心，追求上進。

2. 本人誠實做人。

尊重上級，團結同事，樂于助人，上下級關系及同事關系融洽，多年來受到同事的好評，容易被員工接受。

3. 踏實做事。

愛崗敬業、樂于奉獻、忠于職守，工作上吃苦耐勞，業務上勤學好問，注重實效，經常與司機、修理工一起探討解決工作中出現的問題。

4. 自03年起，通過擔任分公司線長、車管員、調度員、車隊長等多個基層管理崗位的鍛煉，掌握熟悉分公司業務、運營流程、安全服務工作要求和參與事故處理。

工作多來年受到分公司的肯定和公司表彰。

5. 協調和執行力強。

在擔任分公司基礎不同的管理崗位工作過程中，發揮自己的特長，運用與公安、交警等部門的人脈關系，為解決線路和分公司出現的一些辣手問題;同時在與員工溝通過程中，以自己的方法，建立了工友感情，在貫徹執行公司規章制度和生產計劃過程中，比較順利。

四、 重點工作設想

1. 做好分公司經理的助手和參謀，開展分公司的日常管理工作，保持高度的工作熱情，做好分管的工作。

2. 根據分公司的實際，重點抓好駕駛員的安全思想教育，以提升駕駛員素質，提高服務質量為工作目標。

3. 以當前開展"創文"和"行評"為契機，找準安全服務工作薄弱環節，抓好分公司安全服務管理基礎工作，做好員工服務思想的培養;注重線路管理細節，扎扎實實把基礎夯實。

4. 協助經理組織制定好分公司的生產計劃和具體營運方案、協調抓好車間工作和車輛維修計劃;深入線路和生產一線調研，解決工作中實際問題，為一線員工排憂解難;做制度的執行者，做員工的貼心人。

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”作為現代企業來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養、塑造員工的事業心，讓公司成為老板與員工共同創業、一起成長、攜手并進的事業平臺。

基于此，企業的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業績、高獎勵、高回報”的結果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關注員工的成長與提升;而與員工戰斗在一起的各級領導、直線經理們，為激發員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質疑高執行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業學習“執行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關重大的信件親手送到加西亞手中的故事(更多精彩內容盡在世界工廠網學堂頻道管理欄目)，已成為高執行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結論，所謂優秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務;

最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現的奢望(更多精彩內容盡在世界工廠 網學堂頻道管理欄目)。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對此特有經驗，他總結道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”

行為科學研究表明：由需求促發的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發揮出來。通過滿足、引導或激發員工的內在需要，使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務。

因此，請不僅命令、安排員工去執行任務，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

二、注重特別激勵

a組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法;

b組：挑選組，該組的人被告知，他們是經過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少;

c組：競賽組，他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次;

d組：獎懲組，每出現一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經驗豐富的hr經理們一定會想：不是c組就是d組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”(更多精彩內容盡在世界 工廠 網學堂頻道管理欄目)。但心理學家的實驗結果卻出乎意料：經測試，b組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業績考核，獎優罰劣與業績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領導不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息(更多精彩內容盡在世界工廠網學堂頻道管理欄目)，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：

·每到諸如重大談判等關鍵時刻，我一不在場就準砸場;

·工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法!

·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親(更多精彩內容盡在世界工廠 網學堂頻道管理欄目)，凡罰二十以上都親自審理，結果生生把自己給累死了。或許有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實在企業里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。管理學家勞倫斯·j.彼得經過研究發現：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數，并且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當幕后支持

有一位業務員，非常能干，推銷能力相當強，曾經在公司連續四年被評為“金牌銷售員”。

后來，他當了區域銷售經理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優秀的管理者們，請把過五關斬六將的風光留給能征善戰的關羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者(更多精彩內容盡在世界 工廠網學堂頻道)，則應放眼于四海、著重于長遠、關注公司整體利益，并親手培育一批關羽、張飛式的業務精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步。”每一位卓有成效的領導者，都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實做到：關注員工的心理感受;注重關懷與鼓勵;給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領員工成長、成功的激勵型領導。

最偉大的管理者有一套自己的管理方式，能讓員工充分發揮自主能動性，大膽去做，大膽創新!以上就是最偉大的管理者管-理-員工的四個必要方法，希望能對您有所幫助!如果您還想了解更多關于企業管理以及職場故事、員工培訓方面的知識，敬請繼續關注世界工廠網學堂頻道管理欄目，相信您一定會成為一名最偉大的管理者!

一、充分了解企業的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：

第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的`。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經常創新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于適當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化權威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自于權威。

一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。（對嗎？）》？）

七、引導員工合理競爭

在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫學研究表明，人類的思維和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分各有不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點采取不同的激勵方法。

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：

第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經常創新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼備，量才使用

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料里默默工作。

在許多企業的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于適當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化權威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自于權威。

一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的.重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導員工合理競爭

在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

對利潤和業績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關心和愛護員工

而那些有關員工切身利益的小事，例如員工醫療保險、外地員工的戶口落實等問題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺面上來討論的問題，不是避而不談，就是只言片語簡單代過。

筆者還有過這樣的一次會議經歷。在某次公司中層討論外派人員時，整個會議討論的重點就是派駐人員如何在新區域開展業務、拓展市場。當筆者提議對這些沒有任何社會經驗的應屆畢業生，印發一下提示注意人身安全的宣傳手冊時，多數人表現的是一種不以為然的態度，不少人認為:大學生就需要這樣外派機會去鍛煉，讓他們從實踐中總結經驗，考驗自己。

具有諷刺意味的是，在這些不愿意發放“生存手冊”的公司里，我們卻不難發現，幾乎每個公司都有印發各式各樣的工作守則、技術指導手冊，但是對于那些公司里為數不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經驗則來自于口耳相傳，代代流傳。對利潤和業績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關心和愛護員工，從而體現公司的人本精神。更多的時候，“以人為本”淪為一句空洞口號。

管理者認為，只有企業發展、利潤業績增長這些關乎企業面子、自己面子的問題才是問題時，人性的尊嚴和員工的利益就顯得無比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問題，不看重小問題，反映的是企業管理者在骨子里對員工的不尊重。

有位管理者說的好，事情上沒有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個人能把小事不斷地完成，不斷地細致深入地完成，不斷創造性地完成，那么，他就是一個能成就大事的人。

其實，會議內容的大而空，是許多公司在企業管理中所犯的通病。而問題的源頭就出在會議的前三排（即企業中層），根源出在主席臺（管理層）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態，我們倡導管理者的共情態度。即設身處地、認同和理解下屬的處境，站在員工的立場上，用他們的角度來看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態度來誠懇對待員工，才能得民心，得天下。