單位是一個(gè)有明確目標(biāo)和職責(zé)的組織，它由一群人組成，共同努力實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。對(duì)于單位管理的改善和提升，這里有一些策略和建議，供大家參考和借鑒。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇一
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作是為了提升事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的水平，促進(jìn)事業(yè)單位固定資產(chǎn)保值、增值，更好地為事業(yè)單位發(fā)展而服務(wù)。然而在實(shí)際的管理工作中，不同部門(mén)分管各自的固定資產(chǎn)，許多部門(mén)以部門(mén)利益為重，在開(kāi)展固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的時(shí)沒(méi)有明確目標(biāo)，出現(xiàn)偏差。
1.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善或執(zhí)行不力。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)大致分為以下幾個(gè)方面。固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)完好率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)盤(pán)虧率等指標(biāo)；定性指標(biāo)有管理制度建設(shè)考評(píng)、管理隊(duì)伍建設(shè)考評(píng)、固定資產(chǎn)購(gòu)置、使用、處置的考評(píng)和固定資產(chǎn)賬實(shí)是否相符的考評(píng)等指標(biāo)。然而這樣的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不夠周密，比較簡(jiǎn)單；并且，有些指標(biāo)評(píng)價(jià)操作起來(lái)難度較大，而又沒(méi)有可取代的其他評(píng)價(jià)方式；再者，許多事業(yè)單位雖已建立評(píng)價(jià)體系卻沒(méi)有將績(jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)，使得績(jī)效評(píng)價(jià)淪為空談。
1.3績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通協(xié)調(diào)。
當(dāng)管理人員在固定資產(chǎn)績(jī)效管理過(guò)程中，各部門(mén)之間、上下級(jí)之間溝通不足。如此一來(lái)，對(duì)于固定資產(chǎn)績(jī)效管理的工作情況難以及時(shí)上傳下達(dá)，當(dāng)管理過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理層沒(méi)能及時(shí)進(jìn)行溝通，阻礙了管理工作順利進(jìn)行。同時(shí)，不同部門(mén)間缺少對(duì)管理工作的溝通，使得信息不能順利流轉(zhuǎn)，各部門(mén)缺乏有效的統(tǒng)一管理。
1.4績(jī)效考評(píng)結(jié)果不盡人意。
首先，落實(shí)固定資產(chǎn)績(jī)效考評(píng)單位，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果往往并不理想，存在固定資產(chǎn)使用率較低、完好率不高、年維修率超標(biāo)等問(wèn)題。例如，購(gòu)置固定資產(chǎn)后，固定資產(chǎn)經(jīng)常處于動(dòng)態(tài)變化過(guò)程，如存放地點(diǎn)改變、領(lǐng)用人變化、使用單位變換，許多事業(yè)單位固定資產(chǎn)領(lǐng)用不做記錄，歸還時(shí)手續(xù)不完備，資產(chǎn)流失損毀現(xiàn)象嚴(yán)重，固定資產(chǎn)完好率低。再如，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作中，時(shí)常出現(xiàn)部門(mén)占有使用演變?yōu)椴块T(mén)所有甚至個(gè)人所有的現(xiàn)象。例如，人員職位變更時(shí)，經(jīng)常不按規(guī)定移交資產(chǎn)，造成公用資產(chǎn)被個(gè)人據(jù)為己有，導(dǎo)致固定資產(chǎn)丟失。其次，考評(píng)結(jié)果并沒(méi)有充分利用，常常只是應(yīng)付式的考核，并沒(méi)有建立相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇二
完善的法律法規(guī)是保證事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作順利開(kāi)展的重要基礎(chǔ)，現(xiàn)今我國(guó)雖然已出臺(tái)了《行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理辦法》等相關(guān)法律法規(guī)，然而已有的法律法規(guī)對(duì)于事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理的規(guī)定不夠全面，有時(shí)甚至模棱兩可，缺乏規(guī)范性。法律體系不完善，是事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理體系不完善的重要原因，導(dǎo)致事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理效率低下。同時(shí)，事業(yè)單位各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與管理者普遍存在“注重固定資產(chǎn)購(gòu)置而忽略其管理”的落后思想觀念，尚未清楚意識(shí)到固定資產(chǎn)績(jī)效管理的重要性。同時(shí)，因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)使用具有無(wú)償性，資產(chǎn)使用者使用起來(lái)沒(méi)有負(fù)擔(dān)，也就沒(méi)有考慮到經(jīng)濟(jì)效益，管理意識(shí)淡薄。
2.2缺乏預(yù)算審批機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制。
事業(yè)單位在購(gòu)置資產(chǎn)時(shí)沒(méi)有建立嚴(yán)格的預(yù)算機(jī)制，貪多求新而盲目購(gòu)置的問(wèn)題普遍存在。有些事業(yè)單位各部門(mén)配備的固定資產(chǎn)超過(guò)實(shí)際工作需要，造成部分固定資產(chǎn)不能充分利用或閑置。同時(shí)，許多事業(yè)單位并未建立固定資產(chǎn)績(jī)效管理監(jiān)督機(jī)制，或監(jiān)督機(jī)制對(duì)管理工作缺乏應(yīng)有的威懾力。管理工作得不到有效監(jiān)督，工作中出現(xiàn)紕漏，如使用時(shí)沒(méi)有按照規(guī)定手續(xù)領(lǐng)用造成不按時(shí)歸還或毀損丟失等情況得不到監(jiān)督糾正，使得管理水平難以提升。
2.3缺乏統(tǒng)一管理，資產(chǎn)共享機(jī)制不完善。
各類(lèi)固定資產(chǎn)管理分屬各部門(mén)，缺乏有效的統(tǒng)一管理是固定資產(chǎn)績(jī)效管理目標(biāo)不明確的重要原因。管理上的交叉，相互間又因?yàn)槿狈贤ㄔ斐伞盁o(wú)人管理”或“重復(fù)管理”的問(wèn)題。有些事業(yè)單位雖設(shè)立統(tǒng)一管理部門(mén)，但由于管理人員素質(zhì)較低、監(jiān)督機(jī)制等制度缺失等原因?qū)е鹿ぷ餍实拖拢芾硭揭恢钡貌坏教岣摺Ｒ驗(yàn)闆](méi)有統(tǒng)一的資產(chǎn)管理部門(mén)，閑置固定資產(chǎn)沒(méi)有建立共享制度或制度并不完善。因?yàn)樵黾庸潭ㄙY產(chǎn)使用率將會(huì)增加管理成本，所以許多部門(mén)寧愿固定資產(chǎn)閑置，也不愿調(diào)劑給其他部門(mén)或與其他部門(mén)共享。并且，大多數(shù)時(shí)候，在無(wú)償共享與獲取部門(mén)利益之間選擇，各部門(mén)多會(huì)選擇后者。
2.4管理隊(duì)伍質(zhì)量欠佳，激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作中，普遍缺少專(zhuān)業(yè)人才。事業(yè)單位固定資產(chǎn)的管理人員，除了應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等知識(shí)，更好地為固定資產(chǎn)管理工作服務(wù)。然而現(xiàn)實(shí)情況是，絕大多數(shù)事業(yè)單位并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的固定資產(chǎn)管理人員，甚至管理人員常常由其他崗位人員調(diào)崗擔(dān)任或退休員工兼職。同時(shí)，管理人員缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，導(dǎo)致了管理隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，管理水平較低，責(zé)任意識(shí)不夠，成為制約事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作順利進(jìn)行的一個(gè)重要因素。同時(shí)，激勵(lì)與約束機(jī)制不完善使得事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作難上加難。固定資產(chǎn)的管理制度應(yīng)明確管理人員職責(zé)，對(duì)管理人員形成激勵(lì)與約束，規(guī)范管理人員工作，確保管理人員對(duì)待管理工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。然而實(shí)際上，不完善的制度對(duì)責(zé)任人的約束力低，即便制度有明確規(guī)定違規(guī)處罰，也經(jīng)常出現(xiàn)制度執(zhí)行不力的'情況。
2.5會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，賬實(shí)不符。
事業(yè)單位對(duì)于固定資產(chǎn)的采購(gòu)及使用過(guò)程，并未形成及時(shí)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，以致會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，賬實(shí)不相符。事業(yè)單位普遍存在固定資產(chǎn)賬面與實(shí)際情況不符的現(xiàn)象，會(huì)計(jì)信息無(wú)法全面而真實(shí)地反映固定資產(chǎn)的全貌。這就影響了對(duì)固定資產(chǎn)績(jī)效管理的信息提供。
2.6經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)混雜。
經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)并存是我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)的特點(diǎn)之一。雖然事業(yè)單位不以營(yíng)利為目的，但實(shí)際上也有一部分經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，如固定資產(chǎn)外租等。我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)中含有一部分經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，但非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)沒(méi)有明確區(qū)分，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理增加了難度。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇三
1.1明確績(jī)效考核評(píng)估目標(biāo)。
績(jī)效考核主要是對(duì)職工工作業(yè)績(jī)和工作效果進(jìn)行評(píng)估。其考核目標(biāo)包括：
一是崗位履職完成情況；
二是工作目標(biāo)完成情況；
三是工作完成效率高低；
四是工作效益的好壞。考核內(nèi)容要既要全面反映職工個(gè)人的工作情況，也要求對(duì)職工的工作效益等方面有準(zhǔn)確的體現(xiàn)。
1.2建立評(píng)估指標(biāo)體系。
科學(xué)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：首先，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的制定應(yīng)有考核人員和職工共同參與。其次，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的制定應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。要結(jié)合航海保障事業(yè)單位實(shí)際情況，制定一套適合單位的科學(xué)的職位分類(lèi)制度，進(jìn)一步建立健全崗位責(zé)任制，這是制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標(biāo)，實(shí)行分級(jí)分類(lèi)考核。
1.3績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置。
績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，就是反映職工從接到工作任務(wù)到完成工作任務(wù)中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標(biāo)的指標(biāo)庫(kù)。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來(lái)看，考核評(píng)估指標(biāo)庫(kù)應(yīng)由定量和定性指標(biāo)兩者組成，兩種指標(biāo)考核用途及側(cè)重點(diǎn)有所不同。定量指標(biāo)主要用于對(duì)職工一般性可以量化的工作進(jìn)行考核，側(cè)重點(diǎn)在于工作結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)主要用于對(duì)職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側(cè)重點(diǎn)在于工作過(guò)程控制的'考核。按照每個(gè)職工工作崗位等級(jí)與類(lèi)別，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）方法對(duì)“德能勤績(jī)廉”進(jìn)行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（ahp），對(duì)量化后的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，加強(qiáng)設(shè)定指標(biāo)的科學(xué)性。為使結(jié)果能夠被職工信服和采納，應(yīng)達(dá)到幾個(gè)條件：
一是，根據(jù)分級(jí)分類(lèi)管理層級(jí)，建立不同的指標(biāo)庫(kù)；
二是進(jìn)行不同層級(jí)人員考核時(shí)，對(duì)五大考核指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；
三是要將指標(biāo)庫(kù)中指標(biāo)明確定義，提高考核人員對(duì)其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；
四是要把定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效結(jié)合，在完成可量化工作的基礎(chǔ)上，達(dá)到定性工作過(guò)程考量的目的，加強(qiáng)對(duì)比性考核，實(shí)現(xiàn)可操作性。
1.4對(duì)綜合部門(mén)職工的考核。
對(duì)綜合部門(mén)職工來(lái)說(shuō)，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務(wù)部門(mén)不同，使用量化指標(biāo)打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運(yùn)用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，把關(guān)鍵事件作為工作考評(píng)分?jǐn)?shù)的加分或者減分的事件，對(duì)其進(jìn)行記錄，進(jìn)而還可以分為若干相應(yīng)的獎(jiǎng)、懲事件等級(jí)。由于關(guān)鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，而是職工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)，使績(jī)效考核的結(jié)果有確鑿的事實(shí)證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對(duì)應(yīng)到職工的年度綜合考核中，按照一定加權(quán)計(jì)算方法算入總得分。
1.5職工年度考核。
職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對(duì)平時(shí)考核的綜合；再次為運(yùn)用一定考核方法，按照“德能勤績(jī)廉”分類(lèi)對(duì)職工進(jìn)行綜合評(píng)估。
（1）對(duì)平時(shí)考核的綜合。為避免“近因效應(yīng)”影響，可采取平時(shí)與年終考核相結(jié)合的方式。主要做法是將職工平時(shí)和年度多次考核的得分利用算法進(jìn)行加權(quán)平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)置，提高綜合算法準(zhǔn)確性。
1.6考核結(jié)果反饋。
績(jī)效考核結(jié)果反饋是績(jī)效考核評(píng)估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行有效溝通，開(kāi)展全方位的分析，促進(jìn)個(gè)人和組織的雙提高。在溝通過(guò)程中，可以總結(jié)當(dāng)前工作，分析取得的成績(jī)與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專(zhuān)業(yè)水平和服務(wù)意識(shí)等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達(dá)到改進(jìn)職工個(gè)人工作績(jī)效，另一方面也有效的促進(jìn)了整個(gè)單位績(jī)效的提高。
2.結(jié)束語(yǔ)。
為促進(jìn)航海保障事業(yè)單位的健康發(fā)展，提升服務(wù)水平和管理能力，構(gòu)建行之有效的考核體系是非常必要和重要的。一個(gè)適合航海保障事業(yè)單位的考核評(píng)估體系的建立，需要不斷的分析論證以及修訂完善，依據(jù)自身的特點(diǎn)分類(lèi)實(shí)施，循序漸進(jìn)，只有這樣，才能保持績(jī)效考核評(píng)估體系的有效性，最終才會(huì)對(duì)航海保障事業(yè)單位績(jī)效的提升發(fā)揮重要而關(guān)鍵的作用。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇四
3．1．1加強(qiáng)績(jī)效信息的收集分析收集績(jī)效信息并不是越多越好，而是要有針對(duì)性收集，必須收集與績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績(jī)效的反饋與溝通績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，它的真正內(nèi)涵并不是去評(píng)估員工或組織的績(jī)效，而是對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對(duì)商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無(wú)法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，最后影響到績(jī)效管理過(guò)程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施因?yàn)榭?jī)效管理的實(shí)施對(duì)于整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專(zhuān)門(mén)派出一個(gè)協(xié)調(diào)小分隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績(jī)效管理實(shí)施。
3．1．4注重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；可以作為員工潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對(duì)目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過(guò)一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營(yíng)的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過(guò)一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對(duì)額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語(yǔ)。
現(xiàn)如今中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，尤其對(duì)銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對(duì)于商業(yè)銀行的績(jī)效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾暎瑢?duì)績(jī)效結(jié)果設(shè)置激勵(lì)體系，從促進(jìn)員工績(jī)效入手來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)。
［1］林筠．績(jī)效管理［m］．西安：西安交通大學(xué)出版社，2006．。
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談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇五
摘要：近年來(lái)，隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，我國(guó)社會(huì)各界以及相關(guān)的政府部門(mén)對(duì)事業(yè)單位的績(jī)效管理也越來(lái)越重視。我國(guó)的績(jī)效管理起步較晚，是隨著我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展成現(xiàn)在的體系。就目前情況來(lái)看，績(jī)效管理對(duì)于企事業(yè)的工作效率和質(zhì)量來(lái)說(shuō)非常重要，但我國(guó)的績(jī)效管理還存在一些問(wèn)題和不足。本文對(duì)事業(yè)單位績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并根據(jù)實(shí)際情況提出相應(yīng)的解決措施和建議，以供有關(guān)人員參考。
1引言。
績(jī)效管理在事業(yè)單位人力資源管理方面起到十分重要的作用，近年來(lái)隨著企業(yè)管理制度的不斷變化和發(fā)展，績(jī)效管理也需要不斷變化以適應(yīng)實(shí)際的需求，目前我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理存在著一些問(wèn)題，比如缺乏明確的考核目標(biāo)、管理方式過(guò)于簡(jiǎn)單缺乏科學(xué)合理性等，要明確問(wèn)題并提出解決問(wèn)題，才能促進(jìn)績(jī)效管理制度朝著規(guī)范化的方向發(fā)展。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇六
組織績(jī)效源于員工績(jī)效，美國(guó)商業(yè)銀行領(lǐng)悟到這些，對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效非常重視，注重員工個(gè)人能力培養(yǎng)，為其制定有效的職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃，不斷改進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效，最終使得美國(guó)商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力得以提高。
2．2考核內(nèi)容完善。
相較我國(guó)考核內(nèi)容來(lái)說(shuō)，美國(guó)商業(yè)銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達(dá)到什么樣的效果，并時(shí)常將考核內(nèi)容跟組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，而且通過(guò)考核結(jié)果做出相應(yīng)的決策，達(dá)到了良好的效果。
2．3職責(zé)劃分明確。
我國(guó)的商業(yè)銀行職責(zé)劃分是不明確的，而美國(guó)恰恰相反，對(duì)于員工和經(jīng)理的責(zé)任劃分清楚，并派專(zhuān)人提供輔導(dǎo)和反饋，讓員工和經(jīng)理可以合作愉快，有時(shí)經(jīng)理會(huì)幫助員工制定相應(yīng)的目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇七
（一）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化。
標(biāo)準(zhǔn)的制定，任務(wù)的量化，必須建立在因事設(shè)崗，因崗設(shè)人的基礎(chǔ)之上。長(zhǎng)期以來(lái)，一些事業(yè)單位考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，任務(wù)難量化的根本原因就是對(duì)各類(lèi)崗位的職能分工、目標(biāo)任務(wù)模糊不清，未對(duì)部門(mén)內(nèi)部的任務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，甚至因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。員工目標(biāo)任務(wù)分工不明確，這樣造成崗位職責(zé)模糊，為考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)帶來(lái)了難度，同時(shí)，考核內(nèi)容的模糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，又會(huì)致使其缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致考核工作流于形式。
（二）考核結(jié)果過(guò)于籠統(tǒng)，工作業(yè)績(jī)難以區(qū)分。
事業(yè)單位的績(jī)效考核通常是將每一類(lèi)人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格3大類(lèi)，由于考核等級(jí)較少，區(qū)分度不高，導(dǎo)致大部分的人都集中在“合格”的這個(gè)檔次內(nèi)，而能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員卻極少，基本上沒(méi)有人“不合格”，這樣的考核結(jié)果不能有效地、清析地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。
（三）薪酬管理缺乏有效合理的激勵(lì)機(jī)制。
目前事業(yè)單位工資構(gòu)成主要有兩大部分：基本工資（職務(wù)工資）和津補(bǔ)貼。按要求津補(bǔ)貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制，導(dǎo)致大部分單位都很難把津補(bǔ)貼與員工的工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)，只能按照固定模式發(fā)放，難以起到合理的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。
（四）績(jī)效管理人員缺乏必要的培訓(xùn)。
當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理人員大多缺乏必要的培訓(xùn)，在實(shí)際工作中是顯而易見(jiàn)的，這對(duì)搞好單位的績(jī)效管理工作非常不利。一個(gè)單位，一個(gè)部門(mén)具體參與績(jī)效考評(píng)的管理人員如果缺乏必要的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，績(jī)效考核工作就會(huì)出現(xiàn)偏差。績(jī)效考評(píng)不僅需要評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還需要評(píng)價(jià)者具備一定的考評(píng)能力，評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的任何偏差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的有效性和團(tuán)隊(duì)效益的'整體發(fā)揮。
（五）績(jī)效考核的信息渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來(lái)的做法看，基本上都忽略了績(jī)效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認(rèn)識(shí)到他們的工作績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無(wú)法了解不能達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因，找到改進(jìn)績(jī)效的方法更是無(wú)從談起。
績(jī)效管理體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這五個(gè)緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)。將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理體系中，重視考核前期與后期的相關(guān)工作，改變過(guò)去單一的績(jī)效考核，把目標(biāo)任務(wù)層層分解到各組織、各業(yè)務(wù)單元和員工中的每個(gè)人，使員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，建立起科學(xué)、公正的績(jī)效考核方法，使績(jī)效考核不再是浪費(fèi)時(shí)間和流于形式的代名詞，扎實(shí)有效地開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng)，促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的長(zhǎng)足發(fā)展。
（二）充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，因崗選人用人。
由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)做法的限制，在事業(yè)單位績(jī)效管理工作中長(zhǎng)期缺乏正常的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，在員工中普遍存在人浮于事、得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象。由于在工作中定性、定量考核指標(biāo)不明確，沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核管理制度，而無(wú)法評(píng)定職工工作的難易程度和質(zhì)量?jī)?yōu)劣。職工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，缺乏主觀能動(dòng)性，只是一味地應(yīng)付績(jī)效考核指標(biāo)。因此事業(yè)單位的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績(jī)效管理，并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，不斷提高對(duì)績(jī)效管理工作的理解和運(yùn)用，用系統(tǒng)的眼光和整體思維進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)設(shè)計(jì)與組織實(shí)施，真正把績(jī)效管理落到實(shí)處。同時(shí)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織人事工作的改革，因事設(shè)崗，因崗選人，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。把事業(yè)單位逐步建成具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型組織。進(jìn)一步理順績(jī)效管理體系，加強(qiáng)人力資源部門(mén)與職能部門(mén)相互配合，使職工從被動(dòng)應(yīng)付績(jī)效考核變?yōu)橹鲃?dòng)挑戰(zhàn)目標(biāo)任務(wù)考核，形成單位開(kāi)展績(jī)效管理，職工積極參與績(jī)效管理的良性互動(dòng)局面。
（三）在績(jī)效管理中重視信息溝通與反饋的作用。
在績(jī)效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。保證溝通的有效執(zhí)行與落實(shí)，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規(guī)范化和常規(guī)化。日常績(jī)效管理中的及時(shí)交流與溝通，幫助職工改進(jìn)業(yè)績(jī)，是業(yè)績(jī)管理者的一種職業(yè)責(zé)任和道德修養(yǎng)。績(jī)效管理的過(guò)程就是上級(jí)和下級(jí)持續(xù)不斷溝通和反饋的過(guò)程。通過(guò)上下級(jí)的有效溝通和反饋，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，明確工作中還存在的問(wèn)題和產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因以及如何改進(jìn)的方法。同時(shí)有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營(yíng)造良好的人際氛圍和工作環(huán)境，使績(jī)效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績(jī)效和個(gè)人持續(xù)發(fā)展的催化劑和助力器。
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［摘要］本文通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)存的績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，本文希望借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本土情境為完善我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理提出有效的對(duì)策和建議。
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績(jī)效管理；管理體制。
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績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)等構(gòu)成了事業(yè)單位績(jī)效管理的一個(gè)完整系統(tǒng)。雖然在績(jī)效管理方面很多事業(yè)單位投入了大量的精力，但是從實(shí)施結(jié)果來(lái)看卻并不能令人滿(mǎn)意。主要的問(wèn)題在以下兩個(gè)方面：
1.理論研究和實(shí)踐不足。
由于我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理起步時(shí)間晚，沒(méi)有充分的理論研究和實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，再加上我國(guó)特殊的國(guó)情、制度和原有的傳統(tǒng)行政作風(fēng)，客觀上增加了事業(yè)單位績(jī)效管理的研究難度，拖慢了見(jiàn)效速度。有些事業(yè)單位簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理等同于各種考核，或者將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為幾張?jiān)u估表格的設(shè)計(jì)、填報(bào)、認(rèn)定。還有不少員工認(rèn)為績(jī)效管理只是獎(jiǎng)金分配的制度依據(jù)，事業(yè)單位績(jī)效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發(fā)放薪酬的手段，相應(yīng)的績(jī)效分析、績(jī)效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)都不能得到有效開(kāi)展。
2.運(yùn)用和操作的能力不強(qiáng)。
一些在企業(yè)使用得到很好效果的績(jī)效管理方式照搬到事業(yè)單位以后效果就大打折扣，不得不說(shuō)，職能、機(jī)構(gòu)、文化、人員等多種因素造成了這一結(jié)果，這也體現(xiàn)了另一個(gè)在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，就是運(yùn)用和操作的能力不強(qiáng)。
2.1績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃定位模糊。
有些績(jī)效管理者將績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)相混淆，缺乏明確的評(píng)估重點(diǎn)，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。此外，不少單位與部門(mén)之間、部門(mén)與崗位之間，部門(mén)與部門(mén)之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績(jī)效考核之上的合理內(nèi)在聯(lián)系，從而造成部門(mén)和崗位人員的出發(fā)點(diǎn)都有所局限，往往會(huì)為了滿(mǎn)足局部和眼前的利益，而損害整體的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。
2.2操作執(zhí)行中，績(jī)效反饋與輔導(dǎo)缺位。
為了給員工施加壓力，確保任務(wù)的完成，事業(yè)單位往往采取頻繁評(píng)估的方式來(lái)激勵(lì)與督促員工，但是必要的績(jī)效反饋與輔導(dǎo)卻沒(méi)有到位，導(dǎo)致績(jī)效管理過(guò)程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實(shí)時(shí)了解績(jī)效管理在實(shí)際運(yùn)行中的得失，對(duì)遇到的問(wèn)題采取有針對(duì)性的輔導(dǎo)。這些都是管理人員需要依靠績(jī)效考核結(jié)果反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是從目前大部分事業(yè)單位的運(yùn)行情況來(lái)看，結(jié)果反饋這個(gè)環(huán)節(jié)都十分薄弱。管理人員既無(wú)從了解情況，也無(wú)法解決遇到的問(wèn)題，更談不上提供有針對(duì)性的輔導(dǎo)。“從考核前重視到考核中忽視再到考核后的無(wú)視”這一循環(huán)在績(jī)效考核的工作上出現(xiàn)，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導(dǎo)致員工對(duì)單位的信任度降低，最終影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績(jī)效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門(mén)、個(gè)人的努力與單位的發(fā)展，才能說(shuō)實(shí)現(xiàn)了有效的績(jī)效管理。作為事業(yè)單位中的管理層，有必要把正確的績(jī)效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現(xiàn)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升單位整體業(yè)績(jī)。
1.明確績(jī)效管理的目的和原則。
績(jī)效管理要遵循公平、公正、公開(kāi)、嚴(yán)肅、科學(xué)、權(quán)威、適用、指導(dǎo)的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對(duì)單位的認(rèn)同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責(zé)任與要求；四是要讓全體員工都自覺(jué)地維護(hù)績(jī)效管理的執(zhí)行；五是將績(jī)效管理制度化，不受到個(gè)人需要的影響；六是使績(jī)效管理能夠得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同；七是提高績(jī)效管理的使用程度，與單位特點(diǎn)相吻合；八是發(fā)揮出對(duì)單位整體發(fā)展和成長(zhǎng)的指導(dǎo)作用。
2.制定有效績(jī)效指標(biāo)。
管理人員應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行細(xì)致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細(xì)資料，調(diào)查問(wèn)卷、訪談等都是很常用的方式。通過(guò)第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強(qiáng)彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責(zé)，同時(shí)使績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)更加可行，更具有導(dǎo)向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績(jī)效指標(biāo)，需要可衡量而非抽象的績(jī)效指標(biāo)，需要可評(píng)價(jià)而非籠統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質(zhì)量也要考量業(yè)績(jī)，既要評(píng)價(jià)個(gè)體也要評(píng)價(jià)團(tuán)體，績(jī)效指標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)然也要給予績(jī)效指標(biāo)體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標(biāo)的變化而進(jìn)行微調(diào)，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。
3.強(qiáng)調(diào)全系統(tǒng)控制。
績(jī)效管理實(shí)施的重點(diǎn)在于建立起科學(xué)的管理體系，全系統(tǒng)控制戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程建設(shè)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這一體系中的五個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回顧、績(jī)效評(píng)估相互之間都需要有機(jī)結(jié)合。通過(guò)五個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)循環(huán)作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，管理部門(mén)則密切了與員工的聯(lián)系和溝通，具備正確評(píng)估員工的工作價(jià)值的能力，并能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題，提出有針對(duì)性的糾正建議，為下一步計(jì)劃的制定明確方向。
4.重視績(jī)效結(jié)果的反饋與應(yīng)用。
上文中已經(jīng)提過(guò)績(jī)效反饋與輔導(dǎo)是管理人員全面掌握基層人員的工作動(dòng)態(tài)，了解當(dāng)前管理中存在問(wèn)題的有力措施，突出績(jī)效結(jié)果的反饋與應(yīng)用，能夠有效清除阻攔員工績(jī)效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業(yè)單位的績(jī)效管理中實(shí)踐較為成功的一方面，就是把考核結(jié)果與員工的晉升、獎(jiǎng)懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應(yīng)用手法使績(jī)效管理發(fā)揮出了激勵(lì)員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質(zhì)，為最終達(dá)到事業(yè)單位整體績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的雙贏奠定了扎實(shí)的`基礎(chǔ)。
對(duì)于事業(yè)單位中不同層級(jí)的人員應(yīng)該開(kāi)展不同側(cè)重點(diǎn)的績(jī)效管理培訓(xùn)，這樣才能使全體人員在績(jī)效管理系統(tǒng)中都有所作為，有所作用。針對(duì)普通員工，培訓(xùn)應(yīng)該注重闡釋績(jī)效管理理念，講授績(jī)效管理的基本知識(shí)，幫助理解個(gè)人目標(biāo)與單位目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，促進(jìn)員工個(gè)人的行為改變，提高員工個(gè)人的工作績(jī)效。針對(duì)中層管理人員，培訓(xùn)應(yīng)該注重培養(yǎng)績(jī)效管理的技能，傳授績(jī)效管理的技巧和處理績(jī)效結(jié)果的手段。針對(duì)專(zhuān)門(mén)從事績(jī)效管理工作的人員，培訓(xùn)就更應(yīng)該提高專(zhuān)業(yè)度，在必要的技術(shù)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，教導(dǎo)績(jī)效管理人員突破局限性，不僅僅是過(guò)程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關(guān)注點(diǎn)放在如何創(chuàng)造性地改變部門(mén)和員工的實(shí)際績(jī)效上。
三、總結(jié)。
解決問(wèn)題的首要前提是找到問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)事業(yè)單位績(jī)效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。對(duì)此，我們應(yīng)有充分的正視和分析。今后，事業(yè)單位的績(jī)效管理必定將吸納更多的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合事業(yè)單位的自身實(shí)際，運(yùn)用更多的科學(xué)方法和技術(shù)手段來(lái)消除績(jī)效管理設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問(wèn)題，縮小因先天原因造成的與企業(yè)管理之間的差距，通過(guò)在激勵(lì)員工、培育組織文化、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力上創(chuàng)造的管理價(jià)值，為單位發(fā)展提供充足的內(nèi)在動(dòng)力。
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事業(yè)單位管理者應(yīng)改變思想觀念，摒棄“重采購(gòu)而輕管理，重使用而輕維護(hù)”的老舊觀念，提高管理意識(shí)。值得一提的是，重視固定資產(chǎn)管理不應(yīng)只局限在管理者。由于事業(yè)單位固定資產(chǎn)大多是面向單位員工提供的，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理除了管理人員外，也離不開(kāi)每一位員工的配合。此外，單位員工還應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對(duì)事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理工作行使監(jiān)督權(quán)力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理過(guò)程中的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)向有關(guān)部門(mén)提出，相關(guān)部門(mén)必須給予滿(mǎn)意的答復(fù)并及時(shí)改正。同時(shí)，事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的開(kāi)展離不開(kāi)完善的法律制度，法律是一切制度制定與執(zhí)行的依據(jù)和基礎(chǔ)。為此，應(yīng)不斷更新完善相關(guān)的各項(xiàng)法律法規(guī)，做到與時(shí)俱進(jìn)，為事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理工作的有效開(kāi)展提供標(biāo)桿。
3.2完善固定資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
我國(guó)事業(yè)單位應(yīng)在原有基礎(chǔ)上不斷完善固定資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。固定資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)置要有廣度，應(yīng)全面覆蓋管理工作的各方面，全面反映事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理的水平。同時(shí)評(píng)價(jià)方式應(yīng)多樣化，且應(yīng)充分考慮操作的可行性，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果要實(shí)用，應(yīng)易于理解，便于運(yùn)用。我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)現(xiàn)有的管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系可結(jié)合自身實(shí)際情況制定包括結(jié)構(gòu)、使用、效益三個(gè)方向的固定資產(chǎn)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。結(jié)構(gòu)指標(biāo)包括固定資產(chǎn)率、固定資產(chǎn)年增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)分布率、固定資產(chǎn)完好率等指標(biāo)；使用指標(biāo)包括固定資產(chǎn)使用率、固定資產(chǎn)共享率等指標(biāo)；效益指標(biāo)包括固定資產(chǎn)盤(pán)虧率、固定資產(chǎn)維修率、固定資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。
3.3統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。
結(jié)合我國(guó)事業(yè)單位固定資產(chǎn)的實(shí)際情況，應(yīng)建立“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的管理體系。事業(yè)單位應(yīng)獨(dú)立設(shè)置管理部門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)績(jī)效管理，由各部門(mén)作為二級(jí)單位分級(jí)管理。在事業(yè)單位固定資產(chǎn)日常管理工作中，一級(jí)管理與二級(jí)管理部門(mén)間，除了要協(xié)調(diào)配合，還要相互監(jiān)督。由特定的綜合部門(mén)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)有利于固定資產(chǎn)績(jī)效管理目標(biāo)的明確與統(tǒng)一，各部門(mén)共同協(xié)作做好管理工作，為績(jī)效管理目標(biāo)共同努力。
3.4建立預(yù)算管理，合理配置資源。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)投入資金占用比例大，應(yīng)加強(qiáng)管理，建立預(yù)算管理制度。固定資產(chǎn)投入應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展需求、承擔(dān)的任務(wù)、整體經(jīng)費(fèi)預(yù)算等方面制訂預(yù)算計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)會(huì)議討論、預(yù)算公示等流程最終確定。通過(guò)預(yù)算管理，對(duì)資源進(jìn)行有效的購(gòu)置與分配，能避免鋪張浪費(fèi)而導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低。事業(yè)單位固定資產(chǎn)一級(jí)管理部門(mén)可搭建閑置固定資產(chǎn)共享平臺(tái)，二級(jí)管理部門(mén)可在確保本部門(mén)工作順利進(jìn)行的同時(shí)，提供本部門(mén)閑置資產(chǎn)信息以供一級(jí)部門(mén)調(diào)劑給有需要的部門(mén)。如此一來(lái)，閑置資源共享避免重復(fù)購(gòu)置，最大限度發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效益，同時(shí)也節(jié)省了大量人力與財(cái)力。
3.5規(guī)范經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的管理。
事業(yè)單位閑置固定資產(chǎn)在實(shí)行共享機(jī)制后，仍有閑置的，可轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，用以租賃、出售、投資等。這樣不僅達(dá)到固定資產(chǎn)的保值增值，也為事業(yè)單位帶來(lái)收益。當(dāng)然，事業(yè)單位固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)還需要有完善的法律、制度來(lái)規(guī)范約束，為的是整個(gè)單位的經(jīng)濟(jì)效益乃至國(guó)家的利益，而不能以一己私欲為目的。經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)應(yīng)規(guī)范管理，首先，要明確劃分經(jīng)營(yíng)性與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。其次，對(duì)于非經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的，要有嚴(yán)格的審批程序。再者，對(duì)于出租、出售的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)應(yīng)建立健全的手續(xù)、程序。
3.6加強(qiáng)管理隊(duì)伍建設(shè)，明確管理職責(zé)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理的性質(zhì)，決定了事業(yè)單位必須具備專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。首先，在選拔管理人員時(shí)，應(yīng)注重管理人員的相關(guān)知識(shí)儲(chǔ)備。其次，管理人員的實(shí)際業(yè)務(wù)能力也十分重要。再次，管理人員還應(yīng)實(shí)時(shí)掌握新出臺(tái)的固定資產(chǎn)管理相關(guān)法規(guī)政策，不斷學(xué)習(xí)新的管理知識(shí)自我充電。此外，應(yīng)通過(guò)交流學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、再深造等方式，不斷增強(qiáng)事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理人員的業(yè)務(wù)能力與管理水平。同時(shí)，要明確管理人員的責(zé)任，建立約束與激勵(lì)機(jī)制。在固定資產(chǎn)管理過(guò)程中建立約束與激勵(lì)機(jī)制，能從正反兩方面提高管理人員在工作中的責(zé)任感并且調(diào)動(dòng)其工作的積極性。
3.7加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，科學(xué)管理資產(chǎn)。
事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管。首先，應(yīng)提高會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)，這是做好財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要基礎(chǔ)。其次，應(yīng)做好固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)和對(duì)賬工作，最長(zhǎng)期限不得超過(guò)12個(gè)月。除了定期的盤(pán)點(diǎn)，還應(yīng)有不定期的抽點(diǎn)。清查盤(pán)點(diǎn)是最基本的資產(chǎn)管理手段，能及時(shí)將實(shí)際盤(pán)點(diǎn)情況與賬面及時(shí)核對(duì)，也能監(jiān)督固定資產(chǎn)購(gòu)置后的狀況，便于全面掌握管理的真實(shí)情況。同時(shí)，可利用現(xiàn)今發(fā)達(dá)的信息科技，構(gòu)建固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，公開(kāi)資產(chǎn)管理信息。根據(jù)每個(gè)事業(yè)單位管理需求，建立合適的固定資產(chǎn)績(jī)效管理信息系統(tǒng)，將申請(qǐng)、采購(gòu)、登記、使用、報(bào)廢、查詢(xún)等個(gè)環(huán)節(jié)均納入信息系統(tǒng)流程，使其能全面反映所有固定資產(chǎn)的數(shù)量、類(lèi)型、變動(dòng)等詳細(xì)信息。二級(jí)管理部門(mén)實(shí)時(shí)將固定資產(chǎn)的采購(gòu)、使用、維護(hù)等動(dòng)態(tài)情況在管理信息系統(tǒng)中反映，各單位可以隨時(shí)查詢(xún)了解固定資產(chǎn)相關(guān)信息。現(xiàn)今大熱的二維碼技術(shù)也可利用到事業(yè)單位固定資產(chǎn)績(jī)效管理中。將各類(lèi)固定資產(chǎn)貼上二維碼，用手機(jī)等工具掃描，即可對(duì)固定資產(chǎn)相關(guān)信息一目了然。如此一來(lái)，利用管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，不僅能加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，提升管理效率，還能使固定資產(chǎn)管理工作更加透明化，促進(jìn)管理水平的提高。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十一
3．1．1加強(qiáng)績(jī)效信息的收集分析收集績(jī)效信息并不是越多越好，而是要有針對(duì)性收集，必須收集與績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績(jī)效的反饋與溝通績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，它的真正內(nèi)涵并不是去評(píng)估員工或組織的績(jī)效，而是對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對(duì)商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無(wú)法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，最后影響到績(jī)效管理過(guò)程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施因?yàn)榭?jī)效管理的實(shí)施對(duì)于整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專(zhuān)門(mén)派出一個(gè)協(xié)調(diào)小分隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績(jī)效管理實(shí)施。
3．1．4注重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；可以作為員工潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革。
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化面對(duì)目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過(guò)一定方式引入資金商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營(yíng)的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過(guò)一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行從的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對(duì)額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語(yǔ)。
現(xiàn)如今中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，尤其對(duì)銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對(duì)于商業(yè)銀行的績(jī)效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾暎瑢?duì)績(jī)效結(jié)果設(shè)置激勵(lì)體系，從促進(jìn)員工績(jī)效入手來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)。
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談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十二
(一)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)優(yōu)化。
由于績(jī)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和過(guò)程，因此績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧員工的工作結(jié)果和工作過(guò)程兩個(gè)方面。我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在的一個(gè)明顯問(wèn)題即是突出業(yè)務(wù)盈利類(lèi)的結(jié)果指標(biāo)而忽略如工作態(tài)度及個(gè)人素質(zhì)等方面的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)也即過(guò)程指標(biāo)。因此，筆者通過(guò)把客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)分為結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)并分別進(jìn)行優(yōu)化以提高客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)的全面性和公平性，實(shí)現(xiàn)全面改進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的目的。在優(yōu)化過(guò)程中結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)財(cái)務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持少而精的原則。首先，工作成果指標(biāo)包括客戶(hù)盈利貢獻(xiàn)度、貸款增長(zhǎng)額、存款增長(zhǎng)額、成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以反映出銀行在當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)發(fā)展的'主要趨勢(shì)。其次，工作成果指標(biāo)還包括市場(chǎng)份額、有效客戶(hù)數(shù)等客戶(hù)層面的指標(biāo)。再次，在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面，工作質(zhì)量及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等指標(biāo)對(duì)于銀行的內(nèi)部控制及客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)操作水平起著有效的評(píng)估作用。最后，針對(duì)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，設(shè)置了信息系統(tǒng)完善程度及員工滿(mǎn)意度等結(jié)果指標(biāo)，既可以督促客戶(hù)經(jīng)理堅(jiān)持學(xué)習(xí)與教育，努力提高業(yè)務(wù)水平，又有助于客戶(hù)經(jīng)理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為其提供歸屬感。我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)存在的最明顯的一個(gè)問(wèn)題即只關(guān)注結(jié)果而忽視過(guò)程。因此，本文針對(duì)過(guò)程指標(biāo)加強(qiáng)優(yōu)化。客戶(hù)經(jīng)理的工作過(guò)程指標(biāo)首先包括完成的客戶(hù)日志數(shù)量、客戶(hù)信息檔案創(chuàng)建率等客戶(hù)層指標(biāo)，有助于客戶(hù)經(jīng)理關(guān)注客戶(hù)需求。其次，銀行的內(nèi)部控制水平體現(xiàn)了管理層的經(jīng)營(yíng)管理水平，決定了為客戶(hù)提供的產(chǎn)品質(zhì)量和成本,而工作差錯(cuò)次數(shù)及違規(guī)次數(shù)等過(guò)程指標(biāo)的設(shè)置有助于考察客戶(hù)經(jīng)理的工作態(tài)度及紀(jì)律意識(shí)，側(cè)面反映了銀行的內(nèi)部控制水平。再次，包括員工學(xué)歷教育及行業(yè)敏感度等指標(biāo)在內(nèi)的過(guò)程指標(biāo)可以有效考評(píng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)新意識(shí)及對(duì)于行業(yè)環(huán)境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力即是它的風(fēng)險(xiǎn)把控能力，因此，設(shè)置內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)及外部風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)便于有效監(jiān)督在銀行的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)及資產(chǎn)質(zhì)量好壞，可以大大降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
(二)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效輔導(dǎo)優(yōu)化。
為了實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)，管理者有必要對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)有效的輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)有效的控制。本文通過(guò)每日晨會(huì)輔導(dǎo)優(yōu)化商業(yè)銀行銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效輔導(dǎo)。客戶(hù)經(jīng)理要向主管匯報(bào)目標(biāo)進(jìn)展情況，即工作任務(wù)完成到了哪個(gè)階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)該同主管共同分析遇到問(wèn)題的成因，管理者要明確能夠?yàn)橄聦偬峁┑闹С郑ㄙY金和人力資源支撐。如果是績(jī)效目標(biāo)過(guò)高缺乏可行性，則管理者應(yīng)修改績(jī)效目標(biāo)，使得績(jī)效目標(biāo)充分落地便于實(shí)現(xiàn)。
(三)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效反饋優(yōu)化。
績(jī)效反饋是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響。績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績(jī)效評(píng)估的預(yù)期目的，取決于績(jī)效反饋的實(shí)施。本文通過(guò)績(jī)效面談優(yōu)化對(duì)績(jī)效反饋進(jìn)行優(yōu)化。有效的績(jī)效面談首先應(yīng)該注重面談場(chǎng)所的選擇，主管在與客戶(hù)經(jīng)理面談績(jī)效問(wèn)題時(shí)應(yīng)避免選擇過(guò)于嚴(yán)肅的場(chǎng)合，給下屬造成較大的心理壓力，引發(fā)其抵觸心理；其次，績(jī)效面談應(yīng)該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽(tīng)取客戶(hù)經(jīng)理的看法和意見(jiàn)；最后，績(jī)效面談不能只關(guān)注績(jī)效結(jié)果而忽略績(jī)效過(guò)程，績(jī)效面談應(yīng)給與下屬足夠的肯定。
二、結(jié)論。
本文的創(chuàng)新之處在于對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)人員即客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化，在重點(diǎn)分析商業(yè)銀行現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考評(píng)體系存在不足的基礎(chǔ)上，探究對(duì)員工績(jī)效考評(píng)體系的優(yōu)化策略。這不僅在理論上充實(shí)了現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系，也增加了考評(píng)體系的實(shí)用性，使得理論更好的應(yīng)用于實(shí)踐。優(yōu)化的績(jī)效考評(píng)體系不僅僅是創(chuàng)新，更重要在于其對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理起著有力的借鑒指導(dǎo)作用。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十三
在經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革之前，我國(guó)基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類(lèi)中介的功能受到極大限制。隨著時(shí)代的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)重要的歷史時(shí)期，與之同時(shí)我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理也經(jīng)歷了相應(yīng)的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績(jī)效考核萌芽階段。
在新中國(guó)成立之后到改革開(kāi)放之前的階段，我國(guó)金融市場(chǎng)是由人民銀行獨(dú)自主導(dǎo)。在執(zhí)行存貸款的計(jì)劃中，既不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、也不用追求利潤(rùn)，這時(shí)的績(jī)效考評(píng)是以員工對(duì)計(jì)劃的完成情況為考核點(diǎn)，嚴(yán)格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績(jī)效考核，但其建立了經(jīng)營(yíng)登記的排位體系。因此，可稱(chēng)這段時(shí)間是績(jī)效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績(jī)效考核建立階段。
在改革開(kāi)放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個(gè)商業(yè)銀行。自1986年開(kāi)始實(shí)行“相互融通、實(shí)存實(shí)貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤(rùn)的留成制度。此時(shí)商業(yè)銀行的績(jī)效考核主要是成本與利潤(rùn)的考核。1995年，我國(guó)為降低由于經(jīng)濟(jì)過(guò)熱導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，出臺(tái)了關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動(dòng)性比率等8個(gè)方面對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行績(jī)效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個(gè)方面建立內(nèi)部的考核體系。，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導(dǎo)了商業(yè)銀行的績(jī)效考核走向管理工作的前臺(tái)。
1.3商業(yè)銀行的績(jī)效考核完善階段。
人民銀行出臺(tái)了《國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的考核評(píng)價(jià)辦法》并在開(kāi)始對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)做定量的考核評(píng)價(jià)。我國(guó)財(cái)政部出臺(tái)了商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了股份制銀行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效考核的重視。至此各商業(yè)銀行開(kāi)始探索、實(shí)施有效的績(jī)效評(píng)價(jià)管理并逐漸對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行完善形成了在風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十四
目前我國(guó)商業(yè)銀行主要采用的績(jī)效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)、kpi、市場(chǎng)份額占比、平衡計(jì)分卡法。針對(duì)不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jī)效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個(gè)人員對(duì)自己工作的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評(píng)周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來(lái)對(duì)各自的成績(jī)進(jìn)行考評(píng)，找出不足與成績(jī)，再制定下個(gè)周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡(jiǎn)單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對(duì)其分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解中，可以以年增長(zhǎng)到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計(jì)劃。也用于對(duì)崗位kpi與銀行部門(mén)的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟(jì)增加值（eva）評(píng)價(jià)法。
eva指的是稅后的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在扣除成本后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。將eva和績(jī)效考核相結(jié)合，就是eva評(píng)價(jià)法。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核法相比，以eva為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，因?yàn)閑va可以測(cè)度與反映由于經(jīng)營(yíng)行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價(jià)值真正的增減變化情況，從而推動(dòng)銀行實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化，所以eva評(píng)價(jià)法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績(jī)是否改善的最好評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（kpi）。
kpi法是通過(guò)對(duì)銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計(jì)算與分析，以此衡量流程績(jī)效的量化目標(biāo)式的管理方法。kpi是目前比較受重視的業(yè)績(jī)考評(píng)法，可以明確各部門(mén)的主要職責(zé)及業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個(gè)切實(shí)可行的kpi評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。kpi法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來(lái)進(jìn)行管理的。也就是說(shuō)抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。
2.4市場(chǎng)份額占比法。
市場(chǎng)份額指的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場(chǎng)同類(lèi)的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場(chǎng)份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵kpi中的重要業(yè)績(jī)指標(biāo)，參考市場(chǎng)占比計(jì)算銀行的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù)市場(chǎng)范圍的不同，市場(chǎng)份額有不同的測(cè)算方法：
（1）總體份額，指的是一個(gè)企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個(gè)行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（3）與三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者相比的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場(chǎng)上最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個(gè)企業(yè)均占25%，此時(shí)該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額是33%。也就是說(shuō)，若該企業(yè)的相比市場(chǎng)份額大于33%，則表明它在市場(chǎng)上有一定的實(shí)力。
（4）相比于最大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說(shuō)明該企業(yè)才是這一市場(chǎng)的領(lǐng)頭。
2.5平衡計(jì)分卡法。
平衡計(jì)分卡法是一個(gè)極具有跨時(shí)代意義的戰(zhàn)略性管理績(jī)效的評(píng)價(jià)工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，各大塊又被細(xì)化成若干個(gè)定量的小指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)全面的定量評(píng)價(jià)框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來(lái)講，其評(píng)估的四大方面主要內(nèi)容是：
（。3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，本方法中對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的定量評(píng)價(jià)主要重視的是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)與客戶(hù)滿(mǎn)意程度影響最大的一些內(nèi)部過(guò)程。
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要來(lái)自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評(píng)價(jià)人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實(shí)現(xiàn)突破性的績(jī)效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運(yùn)用本方法在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會(huì)嚴(yán)重失衡，過(guò)于偏重其中某一個(gè)因素，比如財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。
3存在的問(wèn)題及對(duì)策。
3.1績(jī)效管理目前存在的問(wèn)題分析。
上文分析了數(shù)個(gè)常用的績(jī)效管理方法，但由于在績(jī)效管理在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對(duì)績(jī)效管理的理念沒(méi)有完全理解。在設(shè)計(jì)績(jī)效體系或執(zhí)行時(shí)，存在很多誤區(qū)，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，存在很多問(wèn)題與困惑。
（1）商業(yè)銀行在做績(jī)效管理時(shí)，通常只注重績(jī)效指標(biāo)本身，而忽視了績(jī)效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績(jī)效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價(jià)值？這些員工都不清楚。
（2）績(jī)效管理與實(shí)際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績(jī)效指標(biāo)大多是總行參考國(guó)際通用數(shù)據(jù)編寫(xiě)的，與實(shí)際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時(shí)，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個(gè)人而忽視整體的績(jī)效管理。績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，整體的績(jī)效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點(diǎn)，銀行員工的績(jī)效管理只是為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過(guò)程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個(gè)人績(jī)效，而忽視了對(duì)整體績(jī)效的管理。
（4）績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單。目前大多銀行管理人員只是簡(jiǎn)單的將績(jī)效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機(jī)械地與員工的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤，而忽視了績(jī)效管理的激勵(lì)政策。
（5）重考核輕管理。績(jī)效管理是一系列的工作，包括績(jī)效計(jì)劃、反饋、考核與激勵(lì)等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績(jī)效反饋。但考核只是績(jī)效管理的一個(gè)流程環(huán)節(jié)。通過(guò)計(jì)劃來(lái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎(jiǎng)勵(lì)制度才可以使員工有更多的動(dòng)力去努力工作。
3.2加強(qiáng)績(jī)效管理的途徑。
商業(yè)銀行的績(jī)效管理架構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)銀行績(jī)效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。在確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，銀行需要考慮銀行所在地的市場(chǎng)實(shí)際情況，根據(jù)總行的工作指示來(lái)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的.績(jī)效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門(mén)、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒(méi)有一個(gè)清楚的分解關(guān)系。績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，只是簡(jiǎn)單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個(gè)人的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實(shí)績(jī)效。此外，績(jī)效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績(jī)效考核提供可靠的依據(jù)。可以改進(jìn)的方面如下：
（1）改進(jìn)績(jī)效考核機(jī)制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時(shí)需要注意避免非經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的弱化效應(yīng)。通過(guò)考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類(lèi)相結(jié)合的方式設(shè)立費(fèi)用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績(jī)效考核機(jī)制，設(shè)定切實(shí)可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類(lèi)的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績(jī)效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個(gè)科學(xué)的崗位體系，明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個(gè)崗位上。同時(shí)按照各個(gè)崗位對(duì)銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類(lèi)型的人員與崗位設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)約束和薪酬分配機(jī)制。
（3）完善績(jī)效考核的指標(biāo)。可采用上文所講的平衡計(jì)分卡，兼顧四類(lèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對(duì)不同的崗位及部門(mén)有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
（4）對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級(jí)職位進(jìn)行調(diào)整、績(jī)效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績(jī)效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績(jī)效激勵(lì)體制。
（5）將績(jī)效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。良好的企業(yè)文化可以對(duì)銀行整體的績(jī)效管理起到極大的促進(jìn)與推動(dòng)，可以帶動(dòng)銀行員工樹(shù)立和銀行一致的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中與銀行目標(biāo)時(shí)刻保持一致，為推行績(jī)效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語(yǔ)。
商業(yè)銀行可以運(yùn)用目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)、kpi法、市場(chǎng)份額占比、平衡計(jì)分卡法五種方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。針對(duì)不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績(jī)效管理方法。針對(duì)目前績(jī)效管理存在的種種問(wèn)題，本文提出了五點(diǎn)改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實(shí)際績(jī)效管理中應(yīng)注意以上問(wèn)題，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的績(jī)效考核指標(biāo)與體系。
作者：楊玉梅單位：成都師范學(xué)院。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十五
績(jī)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)要解決什么問(wèn)題。績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對(duì)考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒(méi)能很好地利用考核結(jié)果，耗費(fèi)了大量的時(shí)問(wèn)和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對(duì)考核的目的定位過(guò)于狹窄。
2。2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性。
近年來(lái)國(guó)有銀行的績(jī)效考核體系已由過(guò)去的“德、勤、能、績(jī)”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯捏w系，考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門(mén)按照銀行部門(mén)分類(lèi)設(shè)立，在業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問(wèn)題。一方面是設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的主體單一，人力資源部門(mén)對(duì)各部門(mén)了解程度有限，在沒(méi)有部門(mén)主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒(méi)有充分考慮到績(jī)效的多維性、多因性特點(diǎn)，績(jī)效考核指標(biāo)重業(yè)績(jī)輕其他、重結(jié)果輕過(guò)程，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
2。3員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步。
凡是國(guó)有銀行的員工，或多或少存在著對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí)，不知道該如何發(fā)展和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個(gè)工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對(duì)其他的工作崗位一無(wú)所知：有些員工剛進(jìn)行時(shí)朝氣蓬勃、有所專(zhuān)長(zhǎng)，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時(shí)間的推移，專(zhuān)長(zhǎng)慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)，而得不到機(jī)會(huì)的員工士氣越來(lái)越低落，開(kāi)始對(duì)自己的前途感到灰心，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的責(zé)任心大幅下降。
2。4績(jī)效信息記錄工作量大，疏導(dǎo)溝通流于形式。
非經(jīng)營(yíng)部門(mén)（崗位）每周都要編制工作周報(bào)，部分員工還有工作記錄、丁作計(jì)劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個(gè)人、小組、部門(mén)丁作周報(bào)和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，這些工作已占到每人工作量的1/6，個(gè)別時(shí)候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門(mén)（崗位）為了獲得更多的績(jī)效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對(duì)下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對(duì)性和指導(dǎo)性，無(wú)法幫助下級(jí)改進(jìn)工作，無(wú)法糾正績(jī)效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門(mén)（崗位）與上級(jí)的溝通機(jī)會(huì)不均等。使少數(shù)管理者對(duì)下屬工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不夠合理，在一定程度上影響了部門(mén)（崗位）的績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和結(jié)果運(yùn)用。
2。5是管理信息系統(tǒng)不夠完善。
考核指標(biāo)的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的問(wèn)題、以及對(duì)此些問(wèn)題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實(shí)有效的措施來(lái)逐步完善。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十六
1．1．1從整體上看我國(guó)商業(yè)銀行采用績(jī)效管理使用的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對(duì)而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒(méi)有真正的達(dá)到。整體來(lái)說(shuō)，我國(guó)的商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)用績(jī)效管理過(guò)程中，并沒(méi)有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2從總資產(chǎn)上看根據(jù)金融信息提供商（以下簡(jiǎn)稱(chēng)snl）的報(bào)道，中國(guó)工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達(dá)到3．062萬(wàn)億美元。在這些全球排名前20位的銀行當(dāng)中，美國(guó)和英國(guó)各占30％，而中國(guó)占了40％，其中包括中國(guó)的工行、建行、農(nóng)行和中行。為全球銀行的排名。
1．2存在的問(wèn)題。
總體上來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行存在績(jī)效管理制度不足等問(wèn)題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面。
1．2．1績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃方面首先，組織分配給各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略及價(jià)值導(dǎo)向不清楚。其次，在給定部門(mén)目標(biāo)后，沒(méi)有將各項(xiàng)指標(biāo)量化，使得員工缺乏對(duì)目標(biāo)的明確認(rèn)識(shí)。最后，到了績(jī)效考核時(shí)，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重，影響組織整體績(jī)效。
1．2．2績(jī)效輔導(dǎo)與溝通方面首先，溝通過(guò)程不規(guī)范，溝通與輔導(dǎo)較少且無(wú)記錄可尋。其次，在溝通輔導(dǎo)過(guò)程中使用的方法不恰當(dāng)，導(dǎo)致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績(jī)效輔導(dǎo)和溝通的計(jì)劃，即使有也不曾落實(shí)。
1．2．3績(jī)效考核與反饋方面績(jī)效考核方法單一，對(duì)于如何對(duì)員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標(biāo)較為簡(jiǎn)單，考核結(jié)果也是對(duì)同級(jí)員工之間的比較，沒(méi)有凸出不同級(jí)、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國(guó)商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問(wèn)題外，自身還有一些獨(dú)有的問(wèn)題，如下。
（1）績(jī)效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因?yàn)槠鋵?duì)為什么要進(jìn)行考核沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過(guò)片面。
（2）績(jī)效管理職責(zé)不明確。大多商業(yè)銀行沒(méi)有明確績(jī)效管理應(yīng)有的職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大家一頭霧水滿(mǎn)把抓，導(dǎo)致整個(gè)體系無(wú)法運(yùn)行。總之，我國(guó)商業(yè)銀行仍處于績(jī)效管理的初級(jí)階段，接下來(lái)還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國(guó)的.經(jīng)驗(yàn)之上找到適合本國(guó)商業(yè)銀行的道路。
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商業(yè)銀行進(jìn)行績(jī)效考核是銀行內(nèi)部管理控制的核心工作，是為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)其運(yùn)營(yíng)過(guò)程做出的一種價(jià)值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺(tái)人員與客戶(hù)經(jīng)理，績(jī)效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵(lì)員工機(jī)制的有效運(yùn)行打下了基礎(chǔ)。因此，一個(gè)執(zhí)行高效、設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)是以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的。銀行的績(jī)效考核體系是一個(gè)多層次、復(fù)雜的框架，根據(jù)其考核對(duì)象來(lái)分，主要包括：柜員的績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)管理者的績(jī)效考核、管理部門(mén)的績(jī)效考核、分支行的績(jī)效考核、客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核等；根據(jù)其考核內(nèi)容來(lái)分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績(jī)效考核、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的績(jī)效考核等。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十八
摘要:。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人力資源管理提出了更高的重視，事業(yè)單位也順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，加強(qiáng)了對(duì)人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強(qiáng)了績(jī)效考核的管理。績(jī)效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件。
關(guān)鍵詞:。
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇十九
一、問(wèn)題的提出。
目前，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。而績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績(jī)效管理，不僅有助于企業(yè)績(jī)效的提高，也有助于提高員工的能力。一項(xiàng)對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績(jī)效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋呢？本文從績(jī)效管理的構(gòu)成方面對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析。
績(jī)效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來(lái)促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績(jī)效管理就是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過(guò)程。
ramlall[1]提出確定績(jī)效管理體系為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)的有效性所需確保的幾個(gè)方面：用及時(shí)有效的工作分析來(lái)制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績(jī)效計(jì)劃階段中讓每個(gè)員工都充分意識(shí)到其在組織中的角色；在整個(gè)組織中開(kāi)發(fā)出一致且持續(xù)的績(jī)效測(cè)量方法；績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績(jī)效管理中，一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個(gè)員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程中所起的主要作用。通過(guò)明確組織中每一個(gè)體的目標(biāo)與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個(gè)員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價(jià)值。
三．績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。
在我國(guó)，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。而忽視了績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績(jī)效，應(yīng)該把更多的注意力放在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無(wú)異于本末倒置。在績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)的過(guò)程中應(yīng)該注重建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的組織文化，有意識(shí)地建立支持組織業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”，只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化中，績(jī)效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績(jī)效考核。
績(jī)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具，而是一種激勵(lì)型的管理工具，是為了獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個(gè)員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)的途徑。在考核前要，向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，要和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績(jī)效目標(biāo)。“如果你無(wú)法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇二十
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,人力資源作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要因素越文秘站－您的專(zhuān)屬秘書(shū)！來(lái)越多地引起了企事業(yè)單位的重視。如何對(duì)單位人員進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價(jià)值,關(guān)系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當(dāng)前形勢(shì)下,要使得事業(yè)單位人員績(jī)效激勵(lì)真正落到實(shí)處,必須從以下三個(gè)方面著手:。
一、績(jī)效激勵(lì)前提:健康的人才配置機(jī)制。
對(duì)于績(jī)效激勵(lì)而言,健康的人才配置機(jī)制是實(shí)行的前提。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)事業(yè)單位并沒(méi)有完全投入到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監(jiān)督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現(xiàn)實(shí)中,管理藝術(shù)難以施展,依靠行政指令發(fā)布和編制限定取代管理現(xiàn)象非常常見(jiàn)。這種現(xiàn)象大大妨礙事業(yè)單位的人員績(jī)效激勵(lì),導(dǎo)致了事業(yè)單位人員管理制度的進(jìn)一步僵化,對(duì)單位和個(gè)人都是極大的浪費(fèi)。因此要實(shí)現(xiàn)績(jī)效激勵(lì),首先必須在事業(yè)單位中建立健康的人才配置機(jī)制。要確保人才配置機(jī)制的健康發(fā)展,必須從完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理機(jī)構(gòu)按照國(guó)家有關(guān)人事政策法規(guī)的要求,受單位或者個(gè)人委托,以社會(huì)化服務(wù)的方式,代理有關(guān)的人事業(yè)務(wù)。人事代理制度的實(shí)行可以打破員工與單位之間一成不變的聯(lián)系,使得人事關(guān)系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權(quán)。一方面,事業(yè)單位可以通過(guò)績(jī)效考核及時(shí)淘汰不合格員工,引進(jìn)單位所需的優(yōu)秀人才,通過(guò)崗位、職務(wù)、職稱(chēng)的調(diào)整變即使給予員工激勵(lì),促進(jìn)單位業(yè)務(wù)的健康開(kāi)展。另一方面,員工可以擺脫過(guò)往一旦“進(jìn)入”就高枕無(wú)憂(yōu)的心態(tài),具備憂(yōu)患意識(shí),在工作崗位上發(fā)憤圖強(qiáng),在沒(méi)有得到額外的福利和報(bào)酬的情況下同樣實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。這種做法對(duì)員工和單位都是雙贏的好事,對(duì)于績(jī)效激勵(lì)的順利展開(kāi)具重要意義。
二、績(jī)效激勵(lì)主體:科學(xué)的崗位職務(wù)分析。
長(zhǎng)期以來(lái),事業(yè)單位的人事管理處于靜止?fàn)顟B(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設(shè)置與現(xiàn)實(shí)需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動(dòng)付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過(guò)于清閑。除了崗位設(shè)置的弊端,崗位人員調(diào)動(dòng)難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對(duì)于事業(yè)單位而言,崗位是實(shí)現(xiàn)管理的主要手段,因而在績(jī)效激勵(lì)中,也應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的崗位、職務(wù)分析為主體,從而達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務(wù)分析應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:。
1、對(duì)崗位的設(shè)置和職務(wù)配備進(jìn)行重新審核。
對(duì)崗位的設(shè)置和職務(wù)配備合理性的重新審核是績(jī)效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)。崗位是績(jī)效產(chǎn)出的關(guān)鍵場(chǎng)所,而職務(wù)的變更則是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的重要途徑。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對(duì)崗位的設(shè)置和職務(wù)配備應(yīng)當(dāng)在實(shí)地調(diào)查的.基礎(chǔ)上做重新審核。貫徹“按需設(shè)崗”、“因崗用人”的原則,對(duì)于冗余崗位和人員實(shí)行減裁,對(duì)現(xiàn)實(shí)需求量比較大的崗位適當(dāng)增加崗位和職務(wù)配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務(wù)在于維護(hù)城市綠化。然而與現(xiàn)實(shí)情況相悖的是,該事業(yè)單位門(mén)票班人員過(guò)多,綠化班人員過(guò)少,造成了綠化崗位工作任務(wù)繁重,人員待遇只是略高于門(mén)票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無(wú)疑是對(duì)績(jī)效激勵(lì)有害無(wú)利的。由此也可以看出,崗位設(shè)置和職務(wù)配備的合理性對(duì)績(jī)效激勵(lì)的重要意義。
2、完善相關(guān)的崗位、職務(wù)激勵(lì)措施。
完善的崗位、職務(wù)激勵(lì)措施是績(jī)效激勵(lì)的關(guān)鍵。事業(yè)單位人事管理應(yīng)當(dāng)樹(shù)立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實(shí)出發(fā),制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。首先,人事管理應(yīng)當(dāng)摒棄職稱(chēng)與行政職務(wù)掛鉤的觀念,不迷信職稱(chēng)并根據(jù)職稱(chēng)高低而盲目給予相關(guān)待遇。職稱(chēng)在國(guó)際上通常的定義是“區(qū)別專(zhuān)業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級(jí)稱(chēng)號(hào)”,是授予專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的“銜”或“稱(chēng)號(hào)”,反映一個(gè)人的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級(jí)”;職務(wù)則是指“職位規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔(dān)任的職位,屬于行政序列,不同職務(wù)只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)的時(shí)候,過(guò)分傾向職稱(chēng)容易忽略員工在崗位上所做的實(shí)際工作業(yè)績(jī)和工作強(qiáng)度難度,造成激勵(lì)與實(shí)際工作情況相背離的反向局面。
三、績(jī)效激勵(lì)關(guān)鍵:有效準(zhǔn)確的反饋機(jī)制。
在績(jī)效激勵(lì)中,反饋機(jī)制的建立尤其重要。通過(guò)反饋機(jī)制的運(yùn)用,可以促使人事管理工作及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核維度與激勵(lì)形式,促使事業(yè)單位人事管理工作順利開(kāi)展。從當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)看,事業(yè)單位績(jī)效激勵(lì)主要是以物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)為主,通過(guò)兩者配合使用促使工作人員對(duì)崗位和單位產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感與熱情。在具體實(shí)踐中,兩者配合出現(xiàn)偏差的情況時(shí)有發(fā)生。事業(yè)單位人事管理中首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的實(shí)際情況預(yù)設(shè)激勵(lì)方式的比例與權(quán)重,通過(guò)口頭反饋與書(shū)面反饋結(jié)合,員工反饋與領(lǐng)導(dǎo)反饋結(jié)合,公開(kāi)反饋與匿名反饋相結(jié)合的立體反饋機(jī)制構(gòu)建,達(dá)到有效準(zhǔn)確的反饋目的。
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談我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理論文（通用21篇）篇二十一
銀行的績(jī)效管理是使銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面在持續(xù)交流的過(guò)程中，為銀行持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見(jiàn)及評(píng)價(jià)的貢獻(xiàn)的一整套程序。其銀行實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)是“以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)融合，引導(dǎo)銀行提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前，我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的一些常用方法，如kpi、平衡計(jì)分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對(duì)于這些方法如何有效地與實(shí)際結(jié)合，目前還在結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)作進(jìn)一步的研究。
國(guó)內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績(jī)效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系；建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系，總行推出了人事激勵(lì)與約束考評(píng)辦法；農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒(méi)有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等，也沒(méi)有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績(jī)效管理體系等。故此，目前國(guó)內(nèi)銀行的'績(jī)效管理尚在初期階段，出現(xiàn)了不少的問(wèn)題與缺陷。