單位是一個有明確目標和職責的組織，它由一群人組成，共同努力實現共同的目標。對于單位管理的改善和提升，這里有一些策略和建議，供大家參考和借鑒。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇一

事業單位固定資產績效管理工作是為了提升事業單位固定資產績效管理工作的水平，促進事業單位固定資產保值、增值，更好地為事業單位發展而服務。然而在實際的管理工作中，不同部門分管各自的固定資產，許多部門以部門利益為重，在開展固定資產績效管理工作的時沒有明確目標，出現偏差。

1.2績效評價體系不完善或執行不力。

事業單位固定資產管理的績效評價體系包括定量指標與定性指標體系。定量指標大致分為以下幾個方面。固定資產率、固定資產年增長率、固定資產完好率、固定資產維修率、固定資產使用率、固定資產盤虧率等指標；定性指標有管理制度建設考評、管理隊伍建設考評、固定資產購置、使用、處置的考評和固定資產賬實是否相符的考評等指標。然而這樣的績效考評指標不夠周密，比較簡單；并且，有些指標評價操作起來難度較大，而又沒有可取代的其他評價方式；再者，許多事業單位雖已建立評價體系卻沒有將績效評價落實，使得績效評價淪為空談。

1.3績效管理過程中缺少溝通協調。

當管理人員在固定資產績效管理過程中，各部門之間、上下級之間溝通不足。如此一來，對于固定資產績效管理的工作情況難以及時上傳下達，當管理過程中出現問題時，管理層沒能及時進行溝通，阻礙了管理工作順利進行。同時，不同部門間缺少對管理工作的溝通，使得信息不能順利流轉，各部門缺乏有效的統一管理。

1.4績效考評結果不盡人意。

首先，落實固定資產績效考評單位，績效考評的結果往往并不理想，存在固定資產使用率較低、完好率不高、年維修率超標等問題。例如，購置固定資產后，固定資產經常處于動態變化過程，如存放地點改變、領用人變化、使用單位變換，許多事業單位固定資產領用不做記錄，歸還時手續不完備，資產流失損毀現象嚴重，固定資產完好率低。再如，事業單位固定資產績效管理工作中，時常出現部門占有使用演變為部門所有甚至個人所有的現象。例如，人員職位變更時，經常不按規定移交資產，造成公用資產被個人據為己有，導致固定資產丟失。其次，考評結果并沒有充分利用，常常只是應付式的考核，并沒有建立相應的激勵與約束機制。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇二

完善的法律法規是保證事業單位固定資產績效管理工作順利開展的重要基礎，現今我國雖然已出臺了《行政事業單位國有資產管理辦法》等相關法律法規，然而已有的法律法規對于事業單位固定資產績效管理的規定不夠全面，有時甚至模棱兩可，缺乏規范性。法律體系不完善，是事業單位固定資產績效管理體系不完善的重要原因，導致事業單位固定資產績效管理效率低下。同時，事業單位各級領導與管理者普遍存在“注重固定資產購置而忽略其管理”的落后思想觀念，尚未清楚意識到固定資產績效管理的重要性。同時，因為固定資產使用具有無償性，資產使用者使用起來沒有負擔，也就沒有考慮到經濟效益，管理意識淡薄。

2.2缺乏預算審批機制與監督機制。

事業單位在購置資產時沒有建立嚴格的預算機制，貪多求新而盲目購置的問題普遍存在。有些事業單位各部門配備的固定資產超過實際工作需要，造成部分固定資產不能充分利用或閑置。同時，許多事業單位并未建立固定資產績效管理監督機制，或監督機制對管理工作缺乏應有的威懾力。管理工作得不到有效監督，工作中出現紕漏，如使用時沒有按照規定手續領用造成不按時歸還或毀損丟失等情況得不到監督糾正，使得管理水平難以提升。

2.3缺乏統一管理，資產共享機制不完善。

各類固定資產管理分屬各部門，缺乏有效的統一管理是固定資產績效管理目標不明確的重要原因。管理上的交叉，相互間又因為缺乏溝通造成“無人管理”或“重復管理”的問題。有些事業單位雖設立統一管理部門，但由于管理人員素質較低、監督機制等制度缺失等原因導致工作效率低下，管理水平一直得不到提高。因為沒有統一的資產管理部門，閑置固定資產沒有建立共享制度或制度并不完善。因為增加固定資產使用率將會增加管理成本，所以許多部門寧愿固定資產閑置，也不愿調劑給其他部門或與其他部門共享。并且，大多數時候，在無償共享與獲取部門利益之間選擇，各部門多會選擇后者。

2.4管理隊伍質量欠佳，激勵與約束機制不健全。

事業單位固定資產績效管理工作中，普遍缺少專業人才。事業單位固定資產的管理人員，除了應具備經濟學、管理學的專業知識外，還應掌握統計學、會計學、計算機技術等知識，更好地為固定資產管理工作服務。然而現實情況是，絕大多數事業單位并沒有專業的固定資產管理人員，甚至管理人員常常由其他崗位人員調崗擔任或退休員工兼職。同時，管理人員缺乏系統的業務培訓，導致了管理隊伍總體素質不高，管理水平較低，責任意識不夠，成為制約事業單位固定資產績效管理工作順利進行的一個重要因素。同時，激勵與約束機制不完善使得事業單位固定資產績效管理工作難上加難。固定資產的管理制度應明確管理人員職責，對管理人員形成激勵與約束，規范管理人員工作，確保管理人員對待管理工作認真負責。然而實際上，不完善的制度對責任人的約束力低，即便制度有明確規定違規處罰，也經常出現制度執行不力的'情況。

2.5會計數據不準確，賬實不符。

事業單位對于固定資產的采購及使用過程，并未形成及時有效的財務監督機制，以致會計數據不準確，賬實不相符。事業單位普遍存在固定資產賬面與實際情況不符的現象，會計信息無法全面而真實地反映固定資產的全貌。這就影響了對固定資產績效管理的信息提供。

2.6經營性資產與非經營性資產混雜。

經營性資產與非經營性資產并存是我國事業單位固定資產的特點之一。雖然事業單位不以營利為目的，但實際上也有一部分經營性活動，如固定資產外租等。我國事業單位固定資產中含有一部分經營性資產，但非經營性資產和經營性資產沒有明確區分，為事業單位固定資產績效管理增加了難度。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇三

1.1明確績效考核評估目標。

績效考核主要是對職工工作業績和工作效果進行評估。其考核目標包括：

一是崗位履職完成情況；

二是工作目標完成情況；

三是工作完成效率高低；

四是工作效益的好壞。考核內容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準確的體現。

1.2建立評估指標體系。

科學的績效評估指標應從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標的制定應有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標的制定應有科學的依據。要結合航海保障事業單位實際情況，制定一套適合單位的科學的職位分類制度，進一步建立健全崗位責任制，這是制定績效評估指標標準的直接依據。另外，按照不同的工作性質、不同的工作內容制定不同的指標，實行分級分類考核。

1.3績效評估指標體系的設置。

績效評估指標體系，就是反映職工從接到工作任務到完成工作任務中所發揮技能及完成效果的所有特征狀態指標的指標庫。按照不同工作性質和內容來看，考核評估指標庫應由定量和定性指標兩者組成，兩種指標考核用途及側重點有所不同。定量指標主要用于對職工一般性可以量化的工作進行考核，側重點在于工作結果的考核，而定性指標主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側重點在于工作過程控制的'考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關鍵績效指標（kpi）方法對“德能勤績廉”進行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（ahp），對量化后的指標賦予不同的權重，加強設定指標的科學性。為使結果能夠被職工信服和采納，應達到幾個條件：

一是，根據分級分類管理層級，建立不同的指標庫；

二是進行不同層級人員考核時，對五大考核指標應給予不同的權重；

三是要將指標庫中指標明確定義，提高考核人員對其內涵的理解，避免不必要的分歧；

四是要把定量指標和定性指標有效結合，在完成可量化工作的基礎上，達到定性工作過程考量的目的，加強對比性考核，實現可操作性。

1.4對綜合部門職工的考核。

對綜合部門職工來說，由于其工作性質及內容上與業務部門不同，使用量化指標打分不能很好體現其工作完成情況，建議運用關鍵事件法進行考核，把關鍵事件作為工作考評分數的加分或者減分的事件，對其進行記錄，進而還可以分為若干相應的獎、懲事件等級。由于關鍵事件法所依據的并不是最近一段時間的表現，而是職工在整個年度中的表現，使績效考核的結果有確鑿的事實證據，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應到職工的年度綜合考核中，按照一定加權計算方法算入總得分。

1.5職工年度考核。

職工年度考核可分為兩大塊內容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進行綜合評估。

（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應”影響，可采取平時與年終考核相結合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進行加權平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權重的方式進行設置，提高綜合算法準確性。

1.6考核結果反饋。

績效考核結果反饋是績效考核評估體系中重要的一環。其作用在于使領導與職工進行有效溝通，開展全方位的分析，促進個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結當前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業水平和服務意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達到改進職工個人工作績效，另一方面也有效的促進了整個單位績效的提高。

2.結束語。

為促進航海保障事業單位的健康發展，提升服務水平和管理能力，構建行之有效的考核體系是非常必要和重要的。一個適合航海保障事業單位的考核評估體系的建立，需要不斷的分析論證以及修訂完善，依據自身的特點分類實施，循序漸進，只有這樣，才能保持績效考核評估體系的有效性，最終才會對航海保障事業單位績效的提升發揮重要而關鍵的作用。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇四

3．1．1加強績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關聯的信息。

3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統性的過程，它的真正內涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進行管理，為企業價值的實現奠定基礎。面對商業銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發現問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進行。

3．1．3強化績效管理的實施因為績效管理的實施對于整個組織的戰略發展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協調小分隊進行協調，以免不良情緒影響績效管理實施。

3．1．4注重績效考核結果的運用績效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據；可以作為確定工資、獎勵的依據；可以作為員工潛能開發和教育培訓的依據。

3．2商業銀行的深化改革。

3．2．1實現產權結構多元化面對目前商業銀行的產權問題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內部的監管較為薄弱。因此，必須進行股份制，實現產權結構多樣化，從根本上促進商業銀行的最本質目標的實現。

3．2．2通過一定方式引入資金商業銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經營的積累外，還可發行股票或者政府注資等。

3．2．3通過一定手段約束不良資產的運行從2011年的數據看到，不良貸款的絕對額增加，商業銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關的支持，同時，也要加大監管力度，防止不良貸款繼續滋生。

4結語。

現如今中國的經濟正不斷地向世界經濟熱浪中涌進，這樣的變化改變了金融行業的經營模式，尤其對銀行業的沖擊極大，因此，對于商業銀行的績效管理應給予相當的重視，對績效結果設置激勵體系，從促進員工績效入手來促進組織整體績效，最終實現組織的全面發展戰略目標。

主要參考文獻。

［1］林筠．績效管理［m］．西安：西安交通大學出版社，2006．。

［2］黃建中．績效管理中存在的問題及其對策［j］．經濟師，2008（5）。

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談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇五

摘要：近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和進步，我國社會各界以及相關的政府部門對事業單位的績效管理也越來越重視。我國的績效管理起步較晚，是隨著我國的市場經濟逐漸發展成現在的體系。就目前情況來看，績效管理對于企事業的工作效率和質量來說非常重要，但我國的績效管理還存在一些問題和不足。本文對事業單位績效管理的現狀進行了分析，并根據實際情況提出相應的解決措施和建議，以供有關人員參考。

1引言。

績效管理在事業單位人力資源管理方面起到十分重要的作用，近年來隨著企業管理制度的不斷變化和發展，績效管理也需要不斷變化以適應實際的需求，目前我國事業單位績效管理存在著一些問題，比如缺乏明確的考核目標、管理方式過于簡單缺乏科學合理性等，要明確問題并提出解決問題，才能促進績效管理制度朝著規范化的方向發展。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇六

組織績效源于員工績效，美國商業銀行領悟到這些，對于員工個人績效非常重視，注重員工個人能力培養，為其制定有效的職業成長計劃，不斷改進員工個人績效，最終使得美國商業銀行的綜合競爭力得以提高。

2．2考核內容完善。

相較我國考核內容來說，美國商業銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達到什么樣的效果，并時常將考核內容跟組織發展聯系起來，而且通過考核結果做出相應的決策，達到了良好的效果。

2．3職責劃分明確。

我國的商業銀行職責劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經理的責任劃分清楚，并派專人提供輔導和反饋，讓員工和經理可以合作愉快，有時經理會幫助員工制定相應的目標，幫助員工實現其職業發展。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇七

（一）績效考核標準難制定，任務難量化。

標準的制定，任務的量化，必須建立在因事設崗，因崗設人的基礎之上。長期以來，一些事業單位考核標準難制定，任務難量化的根本原因就是對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。員工目標任務分工不明確，這樣造成崗位職責模糊，為考核標準設計帶來了難度，同時，考核內容的模糊不清，考核標準的簡單籠統，又會致使其缺乏科學性和可操作性，最終導致考核工作流于形式。

（二）考核結果過于籠統，工作業績難以區分。

事業單位的績效考核通常是將每一類人員考核的結果分為優秀、合格和不合格3大類，由于考核等級較少，區分度不高，導致大部分的人都集中在“合格”的這個檔次內，而能被評為“優秀”的人員卻極少，基本上沒有人“不合格”，這樣的考核結果不能有效地、清析地體現工作人員的績效差別，嚴重挫傷了員工工作的積極性。

（三）薪酬管理缺乏有效合理的激勵機制。

目前事業單位工資構成主要有兩大部分：基本工資（職務工資）和津補貼。按要求津補貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，但在實際運作過程中，由于缺乏合理的績效考核機制，導致大部分單位都很難把津補貼與員工的工作績效相關聯，只能按照固定模式發放，難以起到合理的調節和激勵作用。

（四）績效管理人員缺乏必要的培訓。

當前事業單位績效管理人員大多缺乏必要的培訓，在實際工作中是顯而易見的，這對搞好單位的績效管理工作非常不利。一個單位，一個部門具體參與績效考評的管理人員如果缺乏必要的績效管理知識培訓，績效考核工作就會出現偏差。績效考評不僅需要評價系統本身的科學性與可靠性，還需要評價者具備一定的考評能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的任何偏差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理的有效性和團隊效益的'整體發揮。

（五）績效考核的信息渠道不暢通。

從事業單位多年來的做法看，基本上都忽略了績效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認識到他們的工作績效與預期績效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無法了解不能達到預期績效的原因，找到改進績效的方法更是無從談起。

績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用這五個緊密聯系的環節。將績效考核放在完整的績效管理體系中，重視考核前期與后期的相關工作，改變過去單一的績效考核，把目標任務層層分解到各組織、各業務單元和員工中的每個人，使員工個人目標與團隊目標保持一致，建立起科學、公正的績效考核方法，使績效考核不再是浪費時間和流于形式的代名詞，扎實有效地開展績效管理活動，促進單位經濟效益和社會效益的長足發展。

（二）充分發揮人的主觀能動性，因崗選人用人。

由于受到傳統觀念和傳統做法的限制，在事業單位績效管理工作中長期缺乏正常的競爭機制和優勝劣汰機制，在員工中普遍存在人浮于事、得過且過的現象。由于在工作中定性、定量考核指標不明確，沒有嚴格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的難易程度和質量優劣。職工的工作積極性調動不起來，缺乏主觀能動性，只是一味地應付績效考核指標。因此事業單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理，并且加強自身的學習，不斷提高對績效管理工作的理解和運用，用系統的眼光和整體思維進行目標任務設計與組織實施，真正把績效管理落到實處。同時在實施績效管理的過程中適時推動組織人事工作的改革，因事設崗，因崗選人，充分發揮員工的主觀能動性。把事業單位逐步建成具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織。進一步理順績效管理體系，加強人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動應付績效考核變為主動挑戰目標任務考核，形成單位開展績效管理，職工積極參與績效管理的良性互動局面。

（三）在績效管理中重視信息溝通與反饋的作用。

在績效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績效管理的全過程。保證溝通的有效執行與落實，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規范化和常規化。日常績效管理中的及時交流與溝通，幫助職工改進業績，是業績管理者的一種職業責任和道德修養。績效管理的過程就是上級和下級持續不斷溝通和反饋的過程。通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認識到自己的成就和優點，明確工作中還存在的問題和產生這些問題的原因以及如何改進的方法。同時有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營造良好的人際氛圍和工作環境，使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的催化劑和助力器。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇八

［摘要］本文通過查閱相關文獻對我國商業銀行現存的績效管理的現狀進行深入分析，發現存在的問題，本文希望借鑒發達國家商業銀行績效管理的先進經驗，結合本土情境為完善我國商業銀行的績效管理提出有效的對策和建議。

［關鍵詞］商業銀行；績效管理；管理體制。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇九

績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進等構成了事業單位績效管理的一個完整系統。雖然在績效管理方面很多事業單位投入了大量的精力，但是從實施結果來看卻并不能令人滿意。主要的問題在以下兩個方面：

1.理論研究和實踐不足。

由于我國事業單位績效管理起步時間晚，沒有充分的理論研究和實踐操作經驗，再加上我國特殊的國情、制度和原有的傳統行政作風，客觀上增加了事業單位績效管理的研究難度，拖慢了見效速度。有些事業單位簡單地把績效管理等同于各種考核，或者將績效管理簡化為幾張評估表格的設計、填報、認定。還有不少員工認為績效管理只是獎金分配的制度依據，事業單位績效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發放薪酬的手段，相應的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節都不能得到有效開展。

2.運用和操作的能力不強。

一些在企業使用得到很好效果的績效管理方式照搬到事業單位以后效果就大打折扣，不得不說，職能、機構、文化、人員等多種因素造成了這一結果，這也體現了另一個在績效管理中存在的問題，就是運用和操作的能力不強。

2.1績效指標和績效計劃定位模糊。

有些績效管理者將績效計劃和績效指標相混淆，缺乏明確的評估重點，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。此外，不少單位與部門之間、部門與崗位之間，部門與部門之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績效考核之上的合理內在聯系，從而造成部門和崗位人員的出發點都有所局限，往往會為了滿足局部和眼前的利益，而損害整體的和長遠的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運轉的效率。

2.2操作執行中，績效反饋與輔導缺位。

為了給員工施加壓力，確保任務的完成，事業單位往往采取頻繁評估的方式來激勵與督促員工，但是必要的績效反饋與輔導卻沒有到位，導致績效管理過程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實時了解績效管理在實際運行中的得失，對遇到的問題采取有針對性的輔導。這些都是管理人員需要依靠績效考核結果反饋來實現的，但是從目前大部分事業單位的運行情況來看，結果反饋這個環節都十分薄弱。管理人員既無從了解情況，也無法解決遇到的問題，更談不上提供有針對性的輔導。“從考核前重視到考核中忽視再到考核后的無視”這一循環在績效考核的工作上出現，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導致員工對單位的信任度降低，最終影響單位戰略發展目標的實現。

績效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門、個人的努力與單位的發展，才能說實現了有效的績效管理。作為事業單位中的管理層，有必要把正確的績效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現錯誤認識績效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進員工工作業績，進而提升單位整體業績。

1.明確績效管理的目的和原則。

績效管理要遵循公平、公正、公開、嚴肅、科學、權威、適用、指導的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對單位的認同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責任與要求；四是要讓全體員工都自覺地維護績效管理的執行；五是將績效管理制度化，不受到個人需要的影響；六是使績效管理能夠得到絕大多數人的認同；七是提高績效管理的使用程度，與單位特點相吻合；八是發揮出對單位整體發展和成長的指導作用。

2.制定有效績效指標。

管理人員應當著重進行細致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細資料，調查問卷、訪談等都是很常用的方式。通過第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說明書，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責，同時使績效計劃和績效指標更加可行，更具有導向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績效指標，需要可衡量而非抽象的績效指標，需要可評價而非籠統的績效指標。指標的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質量也要考量業績，既要評價個體也要評價團體，績效指標必須能夠實現。當然也要給予績效指標體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標的變化而進行微調，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標的實現服務。

3.強調全系統控制。

績效管理實施的重點在于建立起科學的管理體系，全系統控制戰略梳理、組織管控、流程建設等關鍵節點。這一體系中的五個環節，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效回顧、績效評估相互之間都需要有機結合。通過五個環節的有機循環作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標的認識，管理部門則密切了與員工的聯系和溝通，具備正確評估員工的工作價值的能力，并能夠及時、準確地發現員工工作中的問題，提出有針對性的糾正建議，為下一步計劃的制定明確方向。

4.重視績效結果的反饋與應用。

上文中已經提過績效反饋與輔導是管理人員全面掌握基層人員的工作動態，了解當前管理中存在問題的有力措施，突出績效結果的反饋與應用，能夠有效清除阻攔員工績效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業單位的績效管理中實踐較為成功的一方面，就是把考核結果與員工的晉升、獎懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應用手法使績效管理發揮出了激勵員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質，為最終達到事業單位整體績效與員工個人績效的雙贏奠定了扎實的`基礎。

對于事業單位中不同層級的人員應該開展不同側重點的績效管理培訓，這樣才能使全體人員在績效管理系統中都有所作為，有所作用。針對普通員工，培訓應該注重闡釋績效管理理念，講授績效管理的基本知識，幫助理解個人目標與單位目標之間的內在聯系，促進員工個人的行為改變，提高員工個人的工作績效。針對中層管理人員，培訓應該注重培養績效管理的技能，傳授績效管理的技巧和處理績效結果的手段。針對專門從事績效管理工作的人員，培訓就更應該提高專業度，在必要的技術培訓基礎上，教導績效管理人員突破局限性，不僅僅是過程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關注點放在如何創造性地改變部門和員工的實際績效上。

三、總結。

解決問題的首要前提是找到問題。目前，國內對事業單位績效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。對此，我們應有充分的正視和分析。今后，事業單位的績效管理必定將吸納更多的企業管理經驗，結合事業單位的自身實際，運用更多的科學方法和技術手段來消除績效管理設計、運作中的問題，縮小因先天原因造成的與企業管理之間的差距，通過在激勵員工、培育組織文化、提升核心競爭力上創造的管理價值，為單位發展提供充足的內在動力。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十

事業單位管理者應改變思想觀念，摒棄“重采購而輕管理，重使用而輕維護”的老舊觀念，提高管理意識。值得一提的是，重視固定資產管理不應只局限在管理者。由于事業單位固定資產大多是面向單位員工提供的，事業單位固定資產績效管理除了管理人員外，也離不開每一位員工的配合。此外，單位員工還應充分發揮監督作用，對事業單位固定資產管理工作行使監督權力。當發現資產管理過程中的問題時，應向有關部門提出，相關部門必須給予滿意的答復并及時改正。同時，事業單位固定資產績效管理工作的開展離不開完善的法律制度，法律是一切制度制定與執行的依據和基礎。為此，應不斷更新完善相關的各項法律法規，做到與時俱進，為事業單位固定資產績效管理工作的有效開展提供標桿。

3.2完善固定資產管理績效評價體系。

我國事業單位應在原有基礎上不斷完善固定資產管理績效評價體系。固定資產績效評價體系設置要有廣度，應全面覆蓋管理工作的各方面，全面反映事業單位固定資產管理的水平。同時評價方式應多樣化，且應充分考慮操作的可行性，績效評價結果要實用，應易于理解，便于運用。我國事業單位固定資產現有的管理績效評價體系可結合自身實際情況制定包括結構、使用、效益三個方向的固定資產績效考評指標。結構指標包括固定資產率、固定資產年增長率、固定資產分布率、固定資產完好率等指標；使用指標包括固定資產使用率、固定資產共享率等指標；效益指標包括固定資產盤虧率、固定資產維修率、固定資產收益率等指標。

3.3統一領導，分級管理。

結合我國事業單位固定資產的實際情況，應建立“統一領導，分級管理”的管理體系。事業單位應獨立設置管理部門，統一負責固定資產績效管理，由各部門作為二級單位分級管理。在事業單位固定資產日常管理工作中，一級管理與二級管理部門間，除了要協調配合，還要相互監督。由特定的綜合部門統一領導有利于固定資產績效管理目標的明確與統一，各部門共同協作做好管理工作，為績效管理目標共同努力。

3.4建立預算管理，合理配置資源。

事業單位固定資產投入資金占用比例大，應加強管理，建立預算管理制度。固定資產投入應根據單位發展需求、承擔的任務、整體經費預算等方面制訂預算計劃，再經過會議討論、預算公示等流程最終確定。通過預算管理，對資源進行有效的購置與分配，能避免鋪張浪費而導致固定資產利用率低。事業單位固定資產一級管理部門可搭建閑置固定資產共享平臺，二級管理部門可在確保本部門工作順利進行的同時，提供本部門閑置資產信息以供一級部門調劑給有需要的部門。如此一來，閑置資源共享避免重復購置，最大限度發揮固定資產的使用效益，同時也節省了大量人力與財力。

3.5規范經營性資產的管理。

事業單位閑置固定資產在實行共享機制后，仍有閑置的，可轉為經營性資產，用以租賃、出售、投資等。這樣不僅達到固定資產的保值增值，也為事業單位帶來收益。當然，事業單位固定資產轉為經營性資產還需要有完善的法律、制度來規范約束，為的是整個單位的經濟效益乃至國家的利益，而不能以一己私欲為目的。經營性資產應規范管理，首先，要明確劃分經營性與非經營性資產。其次，對于非經營性固定資產轉為經營性固定資產的，要有嚴格的審批程序。再者，對于出租、出售的經營性資產應建立健全的手續、程序。

3.6加強管理隊伍建設，明確管理職責。

事業單位固定資產績效管理的性質，決定了事業單位必須具備專業的管理團隊。首先，在選拔管理人員時，應注重管理人員的相關知識儲備。其次，管理人員的實際業務能力也十分重要。再次，管理人員還應實時掌握新出臺的固定資產管理相關法規政策，不斷學習新的管理知識自我充電。此外，應通過交流學習、參加培訓、再深造等方式，不斷增強事業單位固定資產績效管理人員的業務能力與管理水平。同時，要明確管理人員的責任，建立約束與激勵機制。在固定資產管理過程中建立約束與激勵機制，能從正反兩方面提高管理人員在工作中的責任感并且調動其工作的積極性。

3.7加強財務監管，科學管理資產。

事業單位固定資產績效管理過程中，應加強財務監管。首先，應提高會計人員綜合素質，這是做好財務監管的重要基礎。其次，應做好固定資產盤點和對賬工作，最長期限不得超過12個月。除了定期的盤點，還應有不定期的抽點。清查盤點是最基本的資產管理手段，能及時將實際盤點情況與賬面及時核對，也能監督固定資產購置后的狀況，便于全面掌握管理的真實情況。同時，可利用現今發達的信息科技，構建固定資產管理信息系統，公開資產管理信息。根據每個事業單位管理需求，建立合適的固定資產績效管理信息系統，將申請、采購、登記、使用、報廢、查詢等個環節均納入信息系統流程，使其能全面反映所有固定資產的數量、類型、變動等詳細信息。二級管理部門實時將固定資產的采購、使用、維護等動態情況在管理信息系統中反映，各單位可以隨時查詢了解固定資產相關信息。現今大熱的二維碼技術也可利用到事業單位固定資產績效管理中。將各類固定資產貼上二維碼，用手機等工具掃描，即可對固定資產相關信息一目了然。如此一來，利用管理信息系統平臺，不僅能加強對固定資產的動態管理，提升管理效率，還能使固定資產管理工作更加透明化，促進管理水平的提高。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十一

3．1．1加強績效信息的收集分析收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關聯的信息。

3．1．2績效的反饋與溝通績效管理是一個系統性的過程，它的真正內涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個過程進行管理，為企業價值的實現奠定基礎。面對商業銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時的發現問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進行。

3．1．3強化績效管理的實施因為績效管理的實施對于整個組織的戰略發展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時可以專門派出一個協調小分隊進行協調，以免不良情緒影響績效管理實施。

3．1．4注重績效考核結果的運用績效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據；可以作為確定工資、獎勵的依據；可以作為員工潛能開發和教育培訓的依據。

3．2商業銀行的深化改革。

3．2．1實現產權結構多元化面對目前商業銀行的產權問題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內部的監管較為薄弱。因此，必須進行股份制，實現產權結構多樣化，從根本上促進商業銀行的最本質目標的實現。

3．2．2通過一定方式引入資金商業銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經營的積累外，還可發行股票或者政府注資等。

3．2．3通過一定手段約束不良資產的運行從的數據看到，不良貸款的絕對額增加，商業銀行要想憑借自身能力化解著實困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關的支持，同時，也要加大監管力度，防止不良貸款繼續滋生。

4結語。

現如今中國的經濟正不斷地向世界經濟熱浪中涌進，這樣的變化改變了金融行業的經營模式，尤其對銀行業的沖擊極大，因此，對于商業銀行的績效管理應給予相當的重視，對績效結果設置激勵體系，從促進員工績效入手來促進組織整體績效，最終實現組織的全面發展戰略目標。

主要參考文獻。

［1］林筠．績效管理［m］．西安：西安交通大學出版社，．。

［2］黃建中．績效管理中存在的問題及其對策［j］．經濟師，（5）。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十二

(一)績效考評指標優化。

由于績效是企業經營的結果和過程，因此績效考核指標的設計應該兼顧員工的工作結果和工作過程兩個方面。我國商業銀行績效考核指標的設計存在的一個明顯問題即是突出業務盈利類的結果指標而忽略如工作態度及個人素質等方面的驅動指標也即過程指標。因此，筆者通過把客戶經理的績效指標分為結果指標和過程指標并分別進行優化以提高客戶經理績效考核指標的全面性和公平性，實現全面改進客戶經理績效的目的。在優化過程中結果指標的設計主要體現財務類、客戶類、內部運營及學習與成長四個層面，指標的設計應堅持少而精的原則。首先，工作成果指標包括客戶盈利貢獻度、貸款增長額、存款增長額、成本費用率等財務指標，可以反映出銀行在當時的經營業績和業務發展的'主要趨勢。其次，工作成果指標還包括市場份額、有效客戶數等客戶層面的指標。再次，在內部運營層面，工作質量及業務創新等指標對于銀行的內部控制及客戶經理的業務操作水平起著有效的評估作用。最后，針對員工的學習與成長，設置了信息系統完善程度及員工滿意度等結果指標，既可以督促客戶經理堅持學習與教育，努力提高業務水平，又有助于客戶經理的長遠發展，為其提供歸屬感。我國商業銀行客戶經理的績效指標存在的最明顯的一個問題即只關注結果而忽視過程。因此，本文針對過程指標加強優化。客戶經理的工作過程指標首先包括完成的客戶日志數量、客戶信息檔案創建率等客戶層指標，有助于客戶經理關注客戶需求。其次，銀行的內部控制水平體現了管理層的經營管理水平，決定了為客戶提供的產品質量和成本,而工作差錯次數及違規次數等過程指標的設置有助于考察客戶經理的工作態度及紀律意識，側面反映了銀行的內部控制水平。再次，包括員工學歷教育及行業敏感度等指標在內的過程指標可以有效考評員工的學習創新意識及對于行業環境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競爭力即是它的風險把控能力，因此，設置內部風險及外部風險等指標便于有效監督在銀行的經營過程中的內部管理風險及資產質量好壞，可以大大降低銀行的風險隱患。

(二)客戶經理績效輔導優化。

為了實現客戶經理的績效目標，管理者有必要對客戶經理進行持續有效的輔導，實現有效的控制。本文通過每日晨會輔導優化商業銀行銀行客戶經理的績效輔導。客戶經理要向主管匯報目標進展情況，即工作任務完成到了哪個階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶經理應該同主管共同分析遇到問題的成因，管理者要明確能夠為下屬提供的支持，包括資金和人力資源支撐。如果是績效目標過高缺乏可行性，則管理者應修改績效目標，使得績效目標充分落地便于實現。

(三)客戶經理績效反饋優化。

績效反饋是將績效評價的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環，也是最關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施。本文通過績效面談優化對績效反饋進行優化。有效的績效面談首先應該注重面談場所的選擇，主管在與客戶經理面談績效問題時應避免選擇過于嚴肅的場合，給下屬造成較大的心理壓力，引發其抵觸心理；其次，績效面談應該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽取客戶經理的看法和意見；最后，績效面談不能只關注績效結果而忽略績效過程，績效面談應給與下屬足夠的肯定。

二、結論。

本文的創新之處在于對商業銀行現有的營銷人員即客戶經理的績效管理進行優化，在重點分析商業銀行現有營銷人員績效考評體系存在不足的基礎上，探究對員工績效考評體系的優化策略。這不僅在理論上充實了現有的績效考評體系，也增加了考評體系的實用性，使得理論更好的應用于實踐。優化的績效考評體系不僅僅是創新，更重要在于其對我國商業銀行績效管理起著有力的借鑒指導作用。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十三

在經濟體制進行改革之前，我國基本上是計劃經濟體制，資金的調撥與分配完全由人民銀行進行掌控，銀行資金與服務類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發展，我國經濟發展經歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業銀行的績效管理也經歷了相應的三次重大發展。

1.1商業銀行的績效考核萌芽階段。

在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導。在執行存貸款的計劃中，既不需要承擔風險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴格講這并不是現在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。

1.2商業銀行的績效考核建立階段。

在改革開放之后，人民銀行陸續分離出各個商業銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業銀行與人民銀行之間轉變為借貸關系，并建立起利潤的留成制度。此時商業銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經濟過熱導致的經營風險，出臺了關于資產負債比例管理相關的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質量比率、流動性比率等8個方面對商業銀行進行績效管理。為此，各商業銀行也圍繞此八個方面建立內部的考核體系。，人民銀行取消貸款限額的規模，引導了商業銀行的績效考核走向管理工作的前臺。

1.3商業銀行的績效考核完善階段。

人民銀行出臺了《國有獨資商業銀行的考核評價辦法》并在開始對商業銀行的業績做定量的考核評價。我國財政部出臺了商業銀行的績效評價指標。中國銀監會出臺了股份制銀行的風險評級體系促進了股份制的商業銀行對績效考核的重視。至此各商業銀行開始探索、實施有效的績效評價管理并逐漸對考核指標進行完善形成了在風險狀況、盈利能力、環境與服務、業務發展等各方面更為合理、完善的考核體系。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十四

目前我國商業銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標管理、經濟增加值評價、kpi、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業務發展階段，采取不同的績效管理方法。

2.1目標管理法。

目標管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標，并根據每個人員對自己工作的預想來規定每個員工各自的職責范圍與分目標，并在規定好的考評周期結束后由大家按照原定的目標來對各自的成績進行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標與分目標。目標管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應用于商業銀行對其分支機構的年度經營計劃進行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標，再設立相應的工作目標計劃。也用于對崗位kpi與銀行部門的分解、設置。

2.2經濟增加值（eva）評價法。

eva指的是稅后的凈營業利潤在扣除成本后的經營利潤。將eva和績效考核相結合，就是eva評價法。與傳統的績效考核法相比，以eva為指標的考核具有不可替代的優勢與特點，因為eva可以測度與反映由于經營行為而導致商業銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現其價值的最大化，所以eva評價法是縱向衡量商業銀行的持續業績是否改善的最好評價標準。

2.3關鍵業績指標法（kpi）。

kpi法是通過對銀行內部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數進行取樣、設置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標式的管理方法。kpi是目前比較受重視的業績考評法，可以明確各部門的主要職責及業績衡量的指標，使業績考評定量化。此方法的關鍵是建立一個切實可行的kpi評價指標體系。kpi法創建指標體系是依據“二八原理”來進行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關鍵行為，并其進行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。

2.4市場份額占比法。

市場份額指的是一個企業的業務額在其市場同類的產品里所占有的比重。目前經常使用的市場份額發，主要是根據關鍵kpi中的重要業績指標，參考市場占比計算銀行的業務競爭能力。根據市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：

（1）總體份額，指的是一個企業總的業務額在整個行業內所占的比重；

（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業的業務額與市場上最大的三個競爭企業業務額總量的比。如：該企業的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業與其它三個企業均占25%，此時該企業的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。

（4）相比于最大競爭企業的市場份額，指的是該企業的業務額和市場上最大的競爭企業的業務額之比，若比值大于100%，則說明該企業才是這一市場的領頭。

2.5平衡計分卡法。

平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰略性管理績效的評價工具。它把企業的戰略與使命轉變成可以量化的目標與方法，這些目標與方法可以分成四大塊：客戶、學習與成長、財務、內部經營過程，各大塊又被細化成若干個定量的小指標。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業直觀的分析哪些方面才是完成企業目標的關鍵因素，哪些是這些關鍵因素的指標，并督促員工完成這些指標。目前有一半以上的企業均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內容是：

（。3）內部經營過程，本方法中對內部經營過程的定量評價主要重視的是對實現企業財務目標與客戶滿意程度影響最大的一些內部過程。

（4）學習與成長，企業的學習與成長主要來自于人才、系統與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統與程序目前的能力與實現突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進行投資與改進。運用本方法在整個企業進行評估時，可以兼顧這四大方面的內容，保證企業可以不偏不倚的進行發展，而不會嚴重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務標準、客戶滿意度等。

3存在的問題及對策。

3.1績效管理目前存在的問題分析。

上文分析了數個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實際實施過程中，經常會受到傳統的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設計績效體系或執行時，存在很多誤區，在實際運用時，存在很多問題與困惑。

（1）商業銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標本身，而忽視了績效管理與銀行其它業務的關系，導致績效管理不能向銀行員工發出正確、完整的導向信息。本公司的目標是什么？如何實現？如何創造更大的價值？這些員工都不清楚。

（2）績效管理與實際情況不符。由于目標商業銀行的績效指標大多是總行參考國際通用數據編寫的，與實際情況往往不符。在具體的分行進行應用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業務情況進行修改，并組織指導與培訓。

（3）只重視個人而忽視整體的績效管理。績效管理是為了實現銀行的戰略與經營目標，整體的績效才應是銀行管理人員關心的重點，銀行員工的績效管理只是為實現總體目標的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。

（4）績效考核指標過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯系，將考核分數機械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。

（5）重考核輕管理。績效管理是一系列的工作，包括績效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環節。通過計劃來設定績效目標，明確的目標與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。

3.2加強績效管理的途徑。

商業銀行的績效管理架構是為實現銀行績效考核的目標并做好銀行經營績效的考核目標而設計的。在確定經營目標與績效指標時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實際情況，根據總行的工作指示來對績效管理進行完善與改進。根據上文分析，目前的.績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責分工不夠明確，各職能的目標之間也沒有一個清楚的分解關系。績效考核的指標設計不夠科學，只是簡單的把任務指標完成度與個人的營銷任務掛鉤，并不能全面、客觀的反應員工的真實績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據。可以改進的方面如下：

（1）改進績效考核機制。商業銀行通常以效益最大化為其目標，在考核時需要注意避免非經營性的指標對經營績效考核的弱化效應。通過考核的結果與貢獻度分類相結合的方式設立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區域經濟環境、資源情況、業務情況差異較大，應建立“一行一策”的分支行績效考核機制，設定切實可行的考核目標。

（2）設立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進行績效管理工作前，商業銀行需要制定一個科學的崗位體系，明確各個崗位的職責、權利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻的不同，為不同類型的人員與崗位設計不同的激勵約束和薪酬分配機制。

（3）完善績效考核的指標。可采用上文所講的平衡計分卡，兼顧四類關鍵業務的考核指標，根據其指標權重對不同的崗位及部門有所側重，并根據戰略目標對其進行適當的挑戰。

（4）對績效管理的結果進行應用。比如對員工的工資進行調整、層級職位進行調整、績效薪酬的分配、教育培訓等方面。完善基于績效考核結果的培訓、晉升、薪酬等制度，創建新的績效激勵體制。

（5）將績效管理和銀行的企業文化結合起來。良好的企業文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標，在實現個人目標的過程中與銀行目標時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環境。

4結語。

商業銀行可以運用目標管理、經濟增加值評價、kpi法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進行績效管理。針對不同的銀行業務發展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點改進策略。商業銀行在進行實際績效管理中應注意以上問題，設計出切實可行的績效考核指標與體系。

作者：楊玉梅單位：成都師范學院。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十五

績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時問和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。

2。2績效標準缺乏科學性與合理性。

近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉向了以業績為主的體系，考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設立，在業績標準的制定上存在多種問題。一方面是設計業績標準的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點，績效考核指標重業績輕其他、重結果輕過程，績效標準缺乏科學性。

2。3員工發展與企業發展不同步。

凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業生涯缺少認識，不知道該如何發展和努力來實現自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數不多的晉升機會，實現他們認為的職業目標，而得不到機會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。

2。4績效信息記錄工作量大，疏導溝通流于形式。

非經營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據調查統計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達到1/4以上，部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數部門（崗位）為了獲得更多的績效，經常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無法幫助下級改進工作，無法糾正績效行為與目標產生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機會不均等。使少數管理者對下屬工作業績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結果運用。

2。5是管理信息系統不夠完善。

考核指標的選取仍然缺乏科學性、系統性、完整性，可操作性較差。根據現今國內商業銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十六

1．1．1從整體上看我國商業銀行采用績效管理使用的方法有關鍵績效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經較為成熟，但是如何將各種方法有機地結合在一起還并沒有真正的達到。整體來說，我國的商業銀行在實際運用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。

1．1．2從總資產上看根據金融信息提供商（以下簡稱snl）的報道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產達到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農行和中行。為全球銀行的排名。

1．2存在的問題。

總體上來看，我國商業銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現有以下幾個方面。

1．2．1績效目標與計劃方面首先，組織分配給各個部門的目標太多，導致戰略及價值導向不清楚。其次，在給定部門目標后，沒有將各項指標量化，使得員工缺乏對目標的明確認識。最后，到了績效考核時，組織只看重結果而不關心員工的職業發展，員工離職現象嚴重，影響組織整體績效。

1．2．2績效輔導與溝通方面首先，溝通過程不規范，溝通與輔導較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導過程中使用的方法不恰當，導致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導和溝通的計劃，即使有也不曾落實。

1．2．3績效考核與反饋方面績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內容及指標較為簡單，考核結果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結果。但是我國商業銀行除上述一些銀行業共同存在的問題外，自身還有一些獨有的問題，如下。

（1）績效管理的本質理解不透徹。商業銀行定位模糊是因為其對為什么要進行考核沒有清晰的認識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。

（2）績效管理職責不明確。大多商業銀行沒有明確績效管理應有的職責，當出現問題時，大家一頭霧水滿把抓，導致整個體系無法運行。總之，我國商業銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創新，在他行或他國的.經驗之上找到適合本國商業銀行的道路。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十七

商業銀行進行績效考核是銀行內部管理控制的核心工作，是為實現運營目標而對其運營過程做出的一種價值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶經理，績效考核為銀行全體員工指明了發展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎。因此，一個執行高效、設計科學的績效考核系統是以銀行的戰略目標為中心的。銀行的績效考核體系是一個多層次、復雜的框架，根據其考核對象來分，主要包括：柜員的績效考核、經營管理者的績效考核、管理部門的績效考核、分支行的績效考核、客戶經理的績效考核等；根據其考核內容來分，主要包括：信貸資產的績效考核、資產負債業務的績效考核等。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十八

摘要:。

隨著市場經濟的不斷發展，人才競爭越來越激烈，企業為了加強自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業單位也順應社會的發展，加強了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強了績效考核的管理。績效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用，是事業單位發展的先決條件。

關鍵詞:。

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇十九

一、問題的提出。

目前，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在這種環境下各企業越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業績效管理現狀的調查顯示90%的企業實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創造競爭性優勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經濟環境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發出一致且持續的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發揮潛力并為組織創造更大價值。

三．績效管理在現代企業人力資源管理中存在的問題。

在我國，很多企業的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環節。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業績、鼓勵創新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發出活力。

2.績效考核。

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇二十

隨著市場經濟的深入發展,人力資源作為市場經濟中的重要因素越文秘站－您的專屬秘書！來越多地引起了企事業單位的重視。如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現其自身價值,關系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當前形勢下,要使得事業單位人員績效激勵真正落到實處,必須從以下三個方面著手:。

一、績效激勵前提:健康的人才配置機制。

對于績效激勵而言,健康的人才配置機制是實行的前提。長期以來,我國事業單位并沒有完全投入到社會主義市場經濟改革中,用人制度中舊體制色彩非常濃厚,監督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現實中,管理藝術難以施展,依靠行政指令發布和編制限定取代管理現象非常常見。這種現象大大妨礙事業單位的人員績效激勵,導致了事業單位人員管理制度的進一步僵化,對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現績效激勵,首先必須在事業單位中建立健康的人才配置機制。要確保人才配置機制的健康發展,必須從完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理機構按照國家有關人事政策法規的要求,受單位或者個人委托,以社會化服務的方式,代理有關的人事業務。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯系,使得人事關系管理與人員管理分離,給單位和員工充分的自主選擇權。一方面,事業單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工,引進單位所需的優秀人才,通過崗位、職務、職稱的調整變即使給予員工激勵,促進單位業務的健康開展。另一方面,員工可以擺脫過往一旦“進入”就高枕無憂的心態,具備憂患意識,在工作崗位上發憤圖強,在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事,對于績效激勵的順利展開具重要意義。

二、績效激勵主體:科學的崗位職務分析。

長期以來,事業單位的人事管理處于靜止狀態,這主要表現在:崗位的設置與現實需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數職現象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設置的弊端,崗位人員調動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態管理的現象之一。對于事業單位而言,崗位是實現管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應當以科學的崗位、職務分析為主體,從而達到激勵的目標。在現階段,事業單位的崗位與職務分析應當遵循以下原則:。

1、對崗位的設置和職務配備進行重新審核。

對崗位的設置和職務配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環節。崗位是績效產出的關鍵場所,而職務的變更則是實現激勵的重要途徑。針對當前我國事業單位中人浮于事的突出現象,對崗位的設置和職務配備應當在實地調查的.基礎上做重新審核。貫徹“按需設崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實行減裁,對現實需求量比較大的崗位適當增加崗位和職務配備數目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業務在于維護城市綠化。然而與現實情況相悖的是,該事業單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現象的出現無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設置和職務配備的合理性對績效激勵的重要意義。

2、完善相關的崗位、職務激勵措施。

完善的崗位、職務激勵措施是績效激勵的關鍵。事業單位人事管理應當樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內容現實出發,制定相應的激勵措施。首先,人事管理應當摒棄職稱與行政職務掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據職稱高低而盲目給予相關待遇。職稱在國際上通常的定義是“區別專業技術或學術水平的等級稱號”,是授予專業技術人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業技術或學術水平的等級”;職務則是指“職位規定應該擔任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔任的職位,屬于行政序列,不同職務只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業績和工作強度難度,造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。

三、績效激勵關鍵:有效準確的反饋機制。

在績效激勵中,反饋機制的建立尤其重要。通過反饋機制的運用,可以促使人事管理工作及時調整績效考核維度與激勵形式,促使事業單位人事管理工作順利開展。從當前的形勢來看,事業單位績效激勵主要是以物質激勵與精神激勵為主,通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產生強大的歸屬感與熱情。在具體實踐中,兩者配合出現偏差的情況時有發生。事業單位人事管理中首先應當根據崗位的實際情況預設激勵方式的比例與權重,通過口頭反饋與書面反饋結合,員工反饋與領導反饋結合,公開反饋與匿名反饋相結合的立體反饋機制構建,達到有效準確的反饋目的。

參考文獻:。

[1]吳沛.事業單位人事管理面臨的問題以及應對策略,資治文摘,(02):9-10.

[2]績效考核存在的問題及對策,中小企業管理及科技(上旬刊),2009(11):46.

[4]吳有倫,曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討,山地農業生物學報,(4):331~336.

談我國事業單位的績效管理論文（通用21篇）篇二十一

銀行的績效管理是使銀行經營管理的各個層面在持續交流的過程中，為銀行持續創造價值做出可預見及評價的貢獻的一整套程序。其銀行實施績效管理的目標是“以價值最大化為目標，持續改進銀行各個層面的績效水平，實現員工績效與組織績效的有機融合，引導銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰略目標的實現。

目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如kpi、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結合，目前還在結合行業特點作進一步的研究。

國內招商銀行、民生銀行等股份制商業銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經營計劃為前提和考核標準的績效體系；建設銀行也己建立了以經濟增加值為基礎的財務考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農業銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核，但其缺乏綜合經營計劃等基礎考核體系，總體而言，國內商業銀行在績效管理方面基于經營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎，如完善的崗位評估機制等，也沒有形成能與先進管理理念有機結合的績效管理體系等。故此，目前國內銀行的'績效管理尚在初期階段，出現了不少的問題與缺陷。