銀行通過經(jīng)營活動創(chuàng)造利潤，為社會經(jīng)濟發(fā)展做出了積極貢獻。以下是小編為大家整理的銀行業(yè)人才培養(yǎng)建議，幫助您提升自身職業(yè)發(fā)展。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇一

按照此類新生企業(yè)發(fā)展實踐來推理，我們也許應(yīng)該這么評價：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關(guān)鍵也許是各個階段發(fā)展匹配性的問題。曾經(jīng)非常優(yōu)越的管理模式和理念，如果不隨著企業(yè)的發(fā)展而導致環(huán)境或條件變化做出相應(yīng)的變化，很可能會成為發(fā)展的障礙。所以，對于遭遇管理問題的企業(yè)而言，質(zhì)疑曾經(jīng)的選擇以及全盤否定選擇對象都不是對策，對已有的選擇做出改變或?qū)ふ腋悠ヅ涞睦砟詈湍Ｊ讲攀墙鉀Q之道。

企業(yè)績效管理起航。

講述這個企業(yè)案例的主人公是某針織品企業(yè)的副總經(jīng)理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長起來的一家家族企業(yè)，現(xiàn)任的掌舵者正是這個家族企業(yè)曾經(jīng)的核心管理層成員，四年前他開始帶領(lǐng)這家純家族式的企業(yè)轉(zhuǎn)身，如今已經(jīng)是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業(yè)經(jīng)理人加盟、生產(chǎn)一線員工加營銷隊伍近千人的民營制造企業(yè)。

和很多企業(yè)一樣，該企業(yè)為了適應(yīng)發(fā)展需要，一年前向國際知名咨詢公司求援，然后在咨詢公司的指導下，引進了美國的六西格瑪管理理念和模式，并將企業(yè)從組織架構(gòu)到流程，貫徹it、財務(wù)、銷售、人事各部門進行了一次徹底梳理，同時細致深入到績效管理等人力資源管理的具體模塊，在信息系統(tǒng)所需it技術(shù)支撐、績效計劃所需財務(wù)支撐等方面給予了切實的方案。實施一年后，該企業(yè)如今已初顯流程清晰、權(quán)責明確、管理科學等良性發(fā)展狀態(tài)。

以績效管理為例，全面預(yù)算評估的管理模式，如涵蓋績效獎金計劃，不僅有效地解決了此前日常管理預(yù)算不準的問題，而且因為將業(yè)績獎金等納入預(yù)算體系，避免了業(yè)績表現(xiàn)突出卻由于事前預(yù)算不到位而無法給予獎勵的情況，員工也不至于抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動性得到很好地發(fā)揮;再如考核指標在單純的業(yè)績、行為指標之外，還設(shè)定態(tài)度、價值觀、領(lǐng)導力等指標，通過考核結(jié)果可以全面了解員工的行為、技能和想法，并可給予有針對性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓，管理者則就領(lǐng)導力、業(yè)務(wù)水平等培養(yǎng)提升。

總體而言，基于希望將全體成員擰成一股繩并號召大家能齊心協(xié)力達成企業(yè)目標的愿望，該企業(yè)的績效管理作為整個企業(yè)管理改革的部分，由原來粗放式的簡單管理，已經(jīng)逐漸步入系統(tǒng)化、科學化和精細化的軌道，不再單純地只是作為一個工具，用以監(jiān)督考勤和作為發(fā)放工資、獎金以及人員晉升的依據(jù)。而且，雖然尚屬起步階段，并且公平地體現(xiàn)對員工付出的回報也仍然是一個很重要的方面，但是績效管理體系已經(jīng)明顯深得管理層和員工的認可，推行也得到大家的配合和支持。

作為該企業(yè)的人力資源部負責人，聶子龍先生在歸納這個轉(zhuǎn)變過程時，了新的績效管理體系得以順利推行的三大因素：首先，它與企業(yè)發(fā)展階段的需求相一致，很多企業(yè)也許至今還是無法實施這樣的績效管理體系，因為財務(wù)、it技術(shù)等系統(tǒng)無法給予相應(yīng)的支撐，就像我們曾經(jīng)一樣，基礎(chǔ)條件的準備是必須的;其次，需要契機，在各方面的需求已經(jīng)呈現(xiàn)后，抓住恰當時機開展變革，并尋找到有效的方式落實會更加快捷。當然，特別要注意收集領(lǐng)導層的核心理念、變革意愿，最終推行大多數(shù)企業(yè)要依賴咨詢公司來完成;再次，落實和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，而且對于已經(jīng)獲得的方案要長期推行，帶領(lǐng)全員穩(wěn)定地落實。

盡管不知未來企業(yè)績效管理的發(fā)展如何，但是正如這位管理者所言，這個企業(yè)的管理者和企業(yè)一直都共同成長，現(xiàn)在的改革也是建立在改善過去的基礎(chǔ)上，而且非常適應(yīng)目前企業(yè)高度機械化的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，未來的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現(xiàn)在代工制企業(yè)極端消極影響的風險，想必公司會做出另外的調(diào)整和變革，所謂生命在于運動，企業(yè)的成長發(fā)展大概在于不斷地變革創(chuàng)新。

業(yè)績導向離不了績效輔導。

對于很多非代工性質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)而言，建立和保護自有品牌以增強企業(yè)核心競爭力，乃是包括很多世界級知名企業(yè)在內(nèi)的共識，即便是服務(wù)行業(yè)，口碑效應(yīng)也能形成很好的品牌市場，有了品牌保證則會省卻宣傳推廣等人力和財力，市場的穩(wěn)固性相應(yīng)會提高很多。但是對于這個由家族企業(yè)轉(zhuǎn)身的制造企業(yè)，卻在企業(yè)發(fā)展依賴的六大基石中，將品牌塑造位列第五，績效導向緊隨其后。

這六大基石是公司近十年發(fā)展的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，將是未來公司發(fā)展過程中保持相對穩(wěn)定并遵循的方針指南，也是公司績效kpi考核管理體系的基本框架，下面再逐步細分出一級指標、二級指標、甚至三級指標，形成一個指標庫。每年的經(jīng)營方向、發(fā)展的側(cè)重點可能會有差別，但這會體現(xiàn)在每一基石的下層分解的指標中，如指標的刪減、各項指標賦予的權(quán)重調(diào)整等。這樣可以保證績效考評體系的持續(xù)性和靈活性。

另外在考慮晉升、提升、加薪等問題時，除了kpi的結(jié)果外，還會綜合考慮到一些軟性的技能，如領(lǐng)導力測評或領(lǐng)導力發(fā)展?jié)摿Φ脑u估。這樣保證被提升的人不僅僅只是業(yè)績上優(yōu)先，而且也是一個可以凝聚團隊的領(lǐng)導者。

也許從某種層面上說，近者如富士康的勞工跳樓事件，遠者如源于美國至今遠未消退的次貸危機、歐洲的債務(wù)危機都跟金融部門、金融證券經(jīng)紀公司在績效管理過程中過度強調(diào)業(yè)務(wù)導向，指標年年攀升、層層加碼是有一定的聯(lián)系的。

對于業(yè)績導向這個疑慮不是沒有道理的，聶子龍先生在隨后談及績效管理難題時指出：難點之一就是績效溝通、反饋和輔導，比如因績效目標過高導致員工無法完成目標，管理者不能只為要求結(jié)果而不管過程和監(jiān)控，并缺乏相應(yīng)的溝通，由此需要相應(yīng)地提高各級管理者的溝通技巧、管理水平，并切實幫助員工尋找達成績效目標的辦法，實在不能完成時還應(yīng)該考慮適當?shù)卣{(diào)整、降低目標。

鑒于此，績效導向的管理模式，其實需要配套很多的基礎(chǔ)工作，作為管理者而言，除了需要監(jiān)控績效計劃的制定、實施、結(jié)束全過程，給予相應(yīng)地獎勵或按照合同扣除績效獎金，還需要結(jié)合員工的績效反饋，分別就沒有達標的團隊及成員、團隊達標但是個別成員沒能達標等情況開展輔導，幫助其查找原因和尋找解決辦法，比如是預(yù)算和現(xiàn)實對接的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就需要將原來的預(yù)算進行調(diào)整，而不是說不顧目前的實際和當初制定預(yù)算時的差距強行要求。總體而言，績效導向的管理模式下，績效溝通、反饋和輔導至關(guān)重要。

企業(yè)&績效管理=腳&鞋。

盡管參照的是來自美國ge多年積淀的一套管理系統(tǒng)，但是聶子龍先生強調(diào)，這一套系統(tǒng)更多的是一種方法論和工具，就像資本、科學、藝術(shù)一樣都是沒有國界的。但他同時表示(全文以下全系轉(zhuǎn)述)，就目前的事實來看，西方歐美甚至日本等國的企業(yè)早已經(jīng)不那么關(guān)注績效考核這樣的管理方法了，像微軟這樣的企業(yè)，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛圍來達成業(yè)績等管理目標，當然前提是員工要深深地認同企業(yè)的文化、目標、工作方式(包含靈活地工作時間控制)，并對于加入該公司工作以及獲取工作成果有著很高的榮譽感和成就感，企業(yè)對員工的激勵方式很簡單但是效果很明顯。

但是大多數(shù)中國的本土企業(yè)，尤其是本土的民營企業(yè)，仍然還是在管理的初級階段，主要表現(xiàn)為管理從缺乏規(guī)范開始向有規(guī)范的方向發(fā)展，這個規(guī)范的過程中，是繼續(xù)粗放式的績效管理還是采用科學的績效管理體系，個人認為并沒有絕對的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，好比人的雙腳和鞋的關(guān)系。如果粗放式的管理尚沒有在管理上給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展制造障礙，繼續(xù)沿用也未嘗不可;如果模仿他人的績效管理體系卻沒有很好的貫徹實施，最終無法對管理的效果進行修正和提升以致無功而返，那這樣的模仿不要也罷。

當然，現(xiàn)實并不是這么簡單，企業(yè)的發(fā)展也不可避免需要經(jīng)歷摸索的過程，管理方式如何才更合理，要結(jié)合多重因素分析，包括國家經(jīng)濟、文化、社會大背景以及企業(yè)類型、規(guī)模、文化、員工素質(zhì)等。

總體上，畢竟歐美等國家的管理要比中國早很多年，盡管中國的經(jīng)濟發(fā)展速度很快，用幾十年的時間取得了別人幾百年發(fā)展的成果，但是像企業(yè)文化、管理思維這樣的東西，還是需要時間的沉淀和長期積累。所以，類似臺資企業(yè)所強調(diào)的數(shù)字化、可量化的管理理念，內(nèi)地的很多本土民營企業(yè)難免需要一段時間來模仿和學習，但是也不能走向極端，這方面的負面教材，比如以工資為中心的績效管理后果大家已經(jīng)很熟知了。而且，即便是富士康這類企業(yè)，其在大陸的快速發(fā)展本身也昭示著問題的存在，即便此次跳樓頻發(fā)事件有其偶然性。因為從另一個角度而言，其麾下80多萬員工的規(guī)模是如此龐大，其管理可以說是將員工的價值全部都發(fā)揮了嗎?這種依靠人口紅利來經(jīng)營的企業(yè)模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向?qū)T工機械化、極度缺乏溝通等管理極端，問題爆發(fā)不過是時間早晚。

與以工資為中心的績效管理極端相對應(yīng)的，是以人為本的管理理念，這也是未來社會的主流觀念，顯然，完全地以人為中心也是企業(yè)管理中難以實現(xiàn)的“極端”。理想的績效管理方案，應(yīng)該是在二者之間尋找一種適合的折中方案，換言之，也可以說是將科學管理和以人為本兩種理念調(diào)和，包括在追求過程的可量化、科學化和精細化的同時，照顧到員工或者項目的特點、獨特性而作靈活的調(diào)整;在實際的考核結(jié)果面前客觀公正，但對特殊情況引發(fā)的問題區(qū)別對待。如此績效管理，才是真正的科學化和精細化，但顯然也是很難實現(xiàn)的模式，有的企業(yè)可能偏向科學化，但是如果能夠注重給予員工行動和思想必須的自由，前者包括制度和紀律上避免過度嚴苛，后者可以是有效的溝通輔助，也不至于像富士康員工連連跳樓般的集中爆發(fā)。

不過，富士康以及同類企業(yè)引發(fā)的勞資糾紛對整個社會也許不是壞事，或許恰能因禍得福，即由此引發(fā)反思和變革，比如透視和反思富士康看似完備的績效管理系統(tǒng)的漏洞，探求未來的管理變革與管理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新其方向之一便是在績效導向和以人為本這兩種極端之間尋求一個平衡，即將科學管理和以人為本的理念實現(xiàn)有效嫁接和融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致，也只有在這種情況下，才可能使員工的現(xiàn)實能力更多地貢獻于公司的發(fā)展和價值增值，這與公司的效益最大化的價值取向仍然是相協(xié)調(diào)的。

結(jié)語。

績效管理是應(yīng)該更加信息化、科學化、精確量化還是應(yīng)該放棄考核，一直是管理學界爭議和關(guān)注的話題。就個人而言，理想化的績效管理模式當然是類似于無為而治的非績效考核管理，但是如前所述，它有賴太多的因素，如要求個人要有很好的自我認同、自我激勵和自我管理能力，企業(yè)則需要有良好的聲譽、文化號召力以及目標認同感。

歷來也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教組織，甚至提取一些其績效管理的智慧，而很多中國本土的民營企業(yè)，其實也存在著適合自身的、非績效考核式的管理，包括歐美國家的企業(yè)，也會存在這樣的個案，問題是我們沒有發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)了也很難借鑒，畢竟這與一個企業(yè)發(fā)展的階段性、企業(yè)所處社會發(fā)展的歷史積淀息息相關(guān)。

現(xiàn)實中的績效管理趨勢，應(yīng)該還是遵循科學化管理的模式，但是會越來越受以人為本的理念的影響，二者將通過結(jié)合而穩(wěn)妥有效地發(fā)揮作用。這個過程中肯定需要做很多次相應(yīng)的調(diào)整或變革，所以，人力資源管理者要扮演的角色，不能只是員工代言人、行政事務(wù)專家、戰(zhàn)略合作伙伴，更不是單個人力資源部的一個管理者，而應(yīng)該是一個變革的推動者，并盡最大限度爭取更多力量的支持來一起推動和完善變革，使其有利地達成組織的經(jīng)營和管理目標，推動企業(yè)和員工共同成長。在規(guī)范管理追求科學管理過程中時刻圍繞“以人為本”這個軸心，方可做到真正可持續(xù)發(fā)展。

受訪者簡介：聶子龍先生：現(xiàn)任浙江某針織品集團副總經(jīng)理，復旦大學管理學博士、企業(yè)管理副教授，曾在三一重工、寧波維科控股集團等知名企業(yè)任戰(zhàn)略項目經(jīng)理、研究院院長、hr總監(jiān)等。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇二

(一)平衡計分卡的內(nèi)容及體系建立。

平衡計分卡體系即bsc業(yè)績評價體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門的綜合管理與績效考驗。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習與成長等方面組建績效考核體系，它們各個方面都是通過指標來反映各自的管理情況，相互間靠指標組織信息來進行因果聯(lián)結(jié)，從而形成一個完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標中，也有指標領(lǐng)先的和指標滯后的層面，其中比較關(guān)注的財務(wù)指標往往就是一種典型的滯后指標，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務(wù)狀況，而不能及時的體現(xiàn)當前的財務(wù)情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標而非滯后指標，因為只有領(lǐng)先的指標才能時刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個過程而不是一個滯后的結(jié)果。這種管理方法對及時了解管理質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)改進并解決所出現(xiàn)的問題，提高管理水平有重要的可行性。

平衡計分卡不僅可以從內(nèi)容上來對醫(yī)院進行績效考核，也可以從組織層面來進行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個人”四個部分，從上而下貫穿一體，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據(jù)科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風險度不同分類，平衡計分卡也相應(yīng)的分為了臨床類、醫(yī)技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的'考核指標，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個層面的指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠景規(guī)劃和近期目標更加合理，使得醫(yī)院各個方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

平衡計分卡在各個領(lǐng)域的運用各不相同，它所設(shè)立的考核指標也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過程中，平衡計分卡發(fā)揮著重要的管理作用。

在醫(yī)院的績效管理過程中，指標的設(shè)立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標的采集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅(qū)動性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫(yī)院，如果指標過多的話就會有太多的反射點，不能夠準確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標，例如數(shù)量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進，才能減少片面性的指標績效考核。在醫(yī)院績效管理中，它所設(shè)置的指標主要參照以往幾年的業(yè)績，設(shè)計出未來便于發(fā)展的最佳指標，這一指標不能比同級醫(yī)院水平更高或更低，要是一個合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個醫(yī)院都全面認可才能更好的進行管理。

醫(yī)院考核的管理績效主要是財務(wù)方面的，它能夠充分體現(xiàn)出一個醫(yī)院經(jīng)營的情況，即是經(jīng)濟效益的反映，也是未來目標能否實現(xiàn)的重要考核標準，財務(wù)指標有醫(yī)療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟情況，共同反映出醫(yī)院的整體財務(wù)績效情況，是一個很好的管理模式。而醫(yī)院的客戶是一個獨立的層面，它是指醫(yī)院患者對整個醫(yī)院的滿意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會中的認同度，即社會效益。它的指標從門急診量，出入院病人數(shù)，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對醫(yī)院的滿意與否，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時掌握醫(yī)院的社會效益。它主要在患者住院平均時間，甲級病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學習層面是一個醫(yī)院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動各個層面實現(xiàn)目標的關(guān)鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運用等一系列考核指標。

績效獎勵一般都是依據(jù)每年年初財務(wù)的預(yù)算進行權(quán)重的，它的指標及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專門的經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設(shè)置的指標各不相同，就需要將各科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù)做一個調(diào)整，尤其是相對于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標在可控制范圍內(nèi)。因此，院績效獎勵都不會超過年度的財政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當年度所設(shè)定的目標利潤值，從而得到的數(shù)值才是真正的院績效獎勵的權(quán)重系數(shù)。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權(quán)重系數(shù)，一般臨床的平均績效獎勵都比醫(yī)技高，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實際分數(shù)值上乘以獎勵權(quán)重系數(shù)值所得而成。而且每個月的獎勵分配都不一致，而會根據(jù)平衡計分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院，增加醫(yī)院的社會效益，實現(xiàn)真正的績效管理模式。

根據(jù)醫(yī)院各個部門的分工及職責，在平衡積分卡的應(yīng)用下，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的kpi績效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責進行了如下梳理，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績效考核體系指標表。

kpi指標即關(guān)鍵業(yè)績指標，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解劃分為可操作的細化戰(zhàn)略目標，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的領(lǐng)域要求，我們主要通過對某一個流程的輸出端進行設(shè)計來進行績效考核，主要放大有對輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫(yī)院的績效管理目標分解成可操作的遠期目標。結(jié)合平衡積分卡的特點和kpi指標的特點，我們將醫(yī)院的績效管理氛圍三級指標體系，即醫(yī)院、科室，個人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護理、醫(yī)技、職能管理四個績效體系，又根據(jù)各職能部門的特點利用bsc思路將績效考核指標細化為業(yè)務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學習與發(fā)展五個部分，設(shè)置客戶服務(wù)指標、業(yè)務(wù)評價指標、財務(wù)管理指標、內(nèi)部管理指標、學習與發(fā)展目標等五個績效考核指標。

在進行這樣的細化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門設(shè)置財務(wù)管理目標，對全成本核算模式的職能部門，不再設(shè)置財務(wù)管理指標。

在bsc業(yè)績指標體系的指導下，要使得bsc系統(tǒng)與kpi系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。因此，我們對醫(yī)院績效管理進行維度、指標、指標權(quán)重的設(shè)置，利用指標與指標權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進行平衡，以指標權(quán)重滿分一百分為標準對各職能部門的五個不同維度進行績效評價和績效管理，并對每一個指標進行指標權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門不同維度不同指標之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，促進醫(yī)院績效管理的改革與進步。

三、結(jié)語。

綜上所述，平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用需要一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的作用，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進步與發(fā)展，并促進平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進步，實現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標。

葉麗娟廣州市第八人民醫(yī)院財務(wù)科510060。

【參考文獻】。

[1]孟有成,唐偉,商斌.軍隊醫(yī)院績效管理存在的問題及對策[j].中國醫(yī)院,2009(08)。

[2]焦明清,胡玲.事業(yè)單位績效評價體系的構(gòu)建[j].當代經(jīng)濟,2010(06).

[3]魯云敏,陳素玲,何清.深化醫(yī)院績效管理的實踐與建議[j].中國醫(yī)療前沿,2010,05(10).

[4]王大剛,楊坤蓉,胡懷東.基于平衡記分卡的醫(yī)院績效管理的實施和成效[j].重慶醫(yī)學,2008.

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇三

摘要：隨著wto進程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，從我國銀行績效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進及加強績效管理的途徑及方法。

加入世貿(mào)組織標志著我國的改革開放進入了一個新的階段，向市場經(jīng)濟體制、向國際規(guī)范邁進的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業(yè)也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準入，國民待遇，國內(nèi)金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調(diào)動員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致等等；這些都與人力資源績效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問題。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇四

績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題。績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費了大量的時問和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。

2。2績效標準缺乏科學性與合理性。

近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系，考核標準多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立，在業(yè)績標準的制定上存在多種問題。一方面是設(shè)計業(yè)績標準的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點，績效考核指標重業(yè)績輕其他、重結(jié)果輕過程，績效標準缺乏科學性。

2。3員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步。

凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業(yè)生涯缺少認識，不知道該如何發(fā)展和努力來實現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機會，實現(xiàn)他們認為的職業(yè)目標，而得不到機會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。

2。4績效信息記錄工作量大，疏導溝通流于形式。

非經(jīng)營部門（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達到1/4以上，部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數(shù)部門（崗位）為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無法幫助下級改進工作，無法糾正績效行為與目標產(chǎn)生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結(jié)果運用。

2。5是管理信息系統(tǒng)不夠完善。

考核指標的選取仍然缺乏科學性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實有效的措施來逐步完善。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇五

摘要：績效管理是戰(zhàn)略人力資源的核心職能之一，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，本論文采用理論聯(lián)系實際的方法，把其與汽車制造企業(yè)績效管理聯(lián)系起來，從戰(zhàn)略的角度對平衡計分卡進行論述，以便對把平衡計分卡這種戰(zhàn)略性工具引入人力資源績效管理中進行初步探索。

一、平衡計分卡的基本內(nèi)涵。

平衡計分卡（balancedscorecard）是羅伯特。s.卡普蘭和大衛(wèi)。p.諾頓經(jīng)過為期一年，對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后發(fā)明的，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中，后來擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。《哈佛商業(yè)評論》將bsc評為75年來最偉大的管理理論。在世界著名的戰(zhàn)略咨詢公司bain&company針對大型公司所做的一個關(guān)于管理實踐的大型調(diào)查中顯示：，全球財富1000強的960家被調(diào)查企業(yè)中使用率為57％。另據(jù)有關(guān)專家介紹，目前中國大概有100多家企業(yè)在應(yīng)用bsc技術(shù)，已經(jīng)有一些企業(yè)獲得了成功。平衡計分卡包括四個層面：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度、財務(wù)角度。

（1）更加有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略性執(zhí)行。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過指標的設(shè)計，把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標聯(lián)系起來，通過逐層分解細化指標，從四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略同每個部門以及員工的個人工作結(jié)合起來。

（2）增強了績效衡量的全面性。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標。它改變了評價業(yè)績主要依靠單一的財務(wù)指標的方式，使企業(yè)在考慮財務(wù)指標的同時，還要考慮其他非財務(wù)指標。

（3）切實提高激勵的有效性。平衡計分卡體系通常將激勵性獎酬與目標中的計分卡措施聯(lián)系在一起，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲，薪酬的任何變化都可以從平衡計分卡中找到根源。

根據(jù)汽車制造企業(yè)所固有的企業(yè)特征并結(jié)合平衡計分卡基本理論，文章按照如下的邏輯思路設(shè)計出一套績效評價指標體系。

1.財務(wù)維度。

平衡計分卡績效評價財務(wù)維度指標主要分為三個方面：盈利能力、償債能力以及營運能力。

償債能力是指企業(yè)運用其資產(chǎn)償還短期債務(wù)和長期債務(wù)的能力。它反映了企業(yè)是否能夠保證償還到期的債務(wù)，決定著企業(yè)的健康發(fā)展。速動比率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流動負債比率，這三個指標能很好的評價汽車制造業(yè)公司的償債能力。

營運能力用以評價汽車制造企業(yè)的經(jīng)營運行能力，它表征著企業(yè)充分利用企業(yè)特長以增加企業(yè)價值的水平高低。反映汽車制造企業(yè)營運能力的指標有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及存貨周轉(zhuǎn)率。

2.客戶維度。

汽車制造企業(yè)績效評價的客戶維度指標，主要從市場競爭、客戶滿意以及售后服務(wù)三個方面綜合進行選取和設(shè)計。

產(chǎn)品市場方面表明企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭能力以及所處地位。對于產(chǎn)品市場的評價，主要有三個指標，分別為市場占有率、銷售增長率以及客戶獲得率。客戶滿意是客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的直接性評價。客戶滿意度、客戶忠誠度以及客戶投訴率是評價客戶滿意方面的三個主要指標。對于售后服務(wù)方面的評價，主要從服務(wù)內(nèi)容全面性、故障判斷以及技術(shù)支持三個方面進行衡量。

3.內(nèi)部流程維度。

汽車制造企業(yè)內(nèi)部流程主要由研發(fā)、生產(chǎn)以及物流三個階段構(gòu)成。

生產(chǎn)階段績效評價指標可以采用優(yōu)質(zhì)品率、生產(chǎn)自動化程度以及設(shè)備先進程度三個指標。優(yōu)質(zhì)品率反映出企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品中質(zhì)量優(yōu)秀的產(chǎn)品所占的比率，優(yōu)質(zhì)品率是反映企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標。

研發(fā)階段的績效評價，可以采用新產(chǎn)品貢獻率、研發(fā)經(jīng)費占銷售收入比率以及研發(fā)經(jīng)費增長率三個指標。其中，新產(chǎn)品貢獻率的值越高，反映汽車制造企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力越強，說明企業(yè)發(fā)展的后勁越大。

在物流能力評價方面，選取了配送完好率、發(fā)貨準確率以及倉儲缺貨率三個指標來進行綜合績效評價。

4.學習與成長維度。

對學習與成長的重視，就是對未來的一種戰(zhàn)略性投資。這種投資應(yīng)首先應(yīng)是對員工滿意的投資。其次，企業(yè)應(yīng)該重視對員工能力的考核以增強員工創(chuàng)新能力、學習能力以及組織能力。再次，汽車制造企業(yè)要不斷加強員工培訓。

員工對企業(yè)的滿意程度可以從三方面加以衡量：首先是員工對工作環(huán)境的滿意度；其次是員工對薪酬的滿意程度；第三是員工對管理者的滿意度。對于汽車制造企業(yè)員工能力的評價主要包括三個指標，即專業(yè)員工擁有率、員工學習能力與員工創(chuàng)新能力。員工培訓是指通過一定的教育訓練手段，來提高員工工作能力，改進工作態(tài)度，提升專業(yè)技能，并實現(xiàn)員工的自我發(fā)展。評估員工培訓方面的指標主要有員工培訓率、培訓投入以及員工培訓周期三個指標。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇六

摘要：

本文就我國城市商業(yè)銀行引入平衡計分卡的必要性進行分析，從五個不同的角度討論了如何構(gòu)建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績效指標體系，以臺州市商業(yè)銀行為例設(shè)計了戰(zhàn)略地圖和銀行經(jīng)營績效評估表，促進城市商業(yè)銀行加強經(jīng)營管理和風險控制，切實提高經(jīng)營效益和核心競爭力。

關(guān)鍵詞：

目前我國城市商業(yè)銀行呈現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張趨緩，資本補充顯著加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營狀況，在地域上長三角地區(qū)要明顯好于珠三角地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。大多數(shù)城商行沒有明確的市場定位，客戶規(guī)模過大，信貸相當集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位十分重要。進一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國銀行體系的關(guān)鍵。

平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價的財務(wù)及非財務(wù)指標體系。它將企業(yè)的主要績效評估指標分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計各角度的績效目標，涵蓋決策所需要信息的績效衡量指標，分析出其中的`關(guān)鍵成功因素，及評價項目的執(zhí)行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業(yè)內(nèi)部策略及遠景目標的達成。

實施平衡計分卡要求銀行明確戰(zhàn)略目標，并將其轉(zhuǎn)化成可評價的績效指標，同時要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實。銀行在運用平衡計分卡進行績效評估時，有必要增加銀行經(jīng)營過程中特有的風險控制角度。平衡計分卡的基礎(chǔ)是目標的衡量，根據(jù)每個角度設(shè)計恰當?shù)暮饬恐笜耍朴喅隹闪炕你y行運營績效評價指標，稱為關(guān)鍵績效指標。財務(wù)類指標直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營狀況，非財務(wù)指標則間接協(xié)助分析完成財務(wù)指標的關(guān)鍵因素及存在的問題，以便最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

財務(wù)類指標主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求，也是其他角度指標的出發(fā)點和歸宿；客戶類指標則關(guān)注客戶需求，為目標客戶提供滿意的金融服務(wù)；內(nèi)部流程類指標針對銀行內(nèi)部流程進行控制，強調(diào)導向財務(wù)成功和客戶滿意，是銀行改善業(yè)績的重點；風險管理類指標重點控制信貸風險的監(jiān)測和預(yù)警等管理體系，規(guī)范信貸前后的操作、檢查和報告的情況；學習與成長類指標表明銀行獲得持續(xù)提升并創(chuàng)造價值需要員工不斷的成長。

臺州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢、人緣優(yōu)勢、機制優(yōu)勢，與臺州中小企業(yè)共生共榮，贏得了廣泛認同。基于此，本文運用平衡計分卡為臺州市商業(yè)銀行設(shè)計了戰(zhàn)略地圖。首先，應(yīng)該明確臺州市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標：鞏固在本地區(qū)中小企業(yè)融資中的市場地位，防范經(jīng)營風險，增加凈利潤。其次為了最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，從不同方面找出支撐目標達成的關(guān)鍵因素。財務(wù)方面，保障收益的持續(xù)增長，從優(yōu)質(zhì)核心目標客戶中爭取最大利益，同時降低信用成本和加強支出管理；客戶方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財方案、區(qū)域性行業(yè)咨詢和中小企業(yè)融資建議，成為客戶可信賴的財務(wù)顧問；內(nèi)部流程方面，認真執(zhí)行管理規(guī)定，加強業(yè)務(wù)訓練，建立有效監(jiān)督，開展專家管理，保持協(xié)同合作與有序競爭機制；風險控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢，加強項目資產(chǎn)真實性的調(diào)查，完善貸前審批環(huán)節(jié)的操作，強化貸后風險的追蹤報告；學習與成長方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況。

這樣，通過對不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細分析，制定出可執(zhí)行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強員工的學習和銀行的成長，注重銀行的風險控制管理，規(guī)范化制度化內(nèi)部流程，到提高客戶的滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務(wù)指標，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

而本文也設(shè)計了臺州市商業(yè)銀行經(jīng)營績效評估表，選擇了相應(yīng)的指標來科學評價銀行的經(jīng)營情況和績效水平。財務(wù)指標中為了考察資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營效益、優(yōu)質(zhì)客戶貢獻度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標；客戶指標中為了考察客戶滿意程度、客戶開發(fā)/維護水平、服務(wù)專業(yè)水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶滿意度、客戶開發(fā)率、客戶流失率、勞動技能測試達標率、客戶投訴處理時限等相關(guān)指標；內(nèi)部流程指標中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶維護功效等項目，選擇了自助機具使用率/金額、柜臺平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢差錯率等相關(guān)指標；風險管理指標中為了考察信貸風險控制、不良貸款規(guī)模、利率和外匯風險等項目，選擇了貸款風險分類、貸前調(diào)查、審批環(huán)節(jié)規(guī)范操作、貸后檢查情況、重大風險事項報告制度執(zhí)行、利率和外匯風險分析等相關(guān)指標；學習與成長指標為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現(xiàn)、員工滿意程度以及內(nèi)部管理情況，選擇了員工培訓時數(shù)、出勤率、流動率、員工提升／表彰次數(shù)、內(nèi)部溝通次數(shù)、產(chǎn)品研發(fā)水平、內(nèi)部檔案管理信息化程度、專業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標。

總之，運用平衡計分卡要切合銀行的實際情況，有所側(cè)重地設(shè)計指標，構(gòu)建科學、合理、有效、可量化的績效評價體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標要采用如市場調(diào)查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持。由于城商行資產(chǎn)規(guī)模較小，開展業(yè)務(wù)較少，地域相對獨立，所以運用平衡計分卡評估經(jīng)營效益較容易，也便于開展內(nèi)部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項應(yīng)用既有廣闊的前景又面臨現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇七

1．1．1從整體上看我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有關(guān)鍵績效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機地結(jié)合在一起還并沒有真正的達到。整體來說，我國的商業(yè)銀行在實際運用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。

1．1．2從總資產(chǎn)上看根據(jù)金融信息提供商（以下簡稱snl）的報道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農(nóng)行和中行。為全球銀行的排名。

1．2存在的問題。

總體上來看，我國商業(yè)銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個方面。

1．2．1績效目標與計劃方面首先，組織分配給各個部門的目標太多，導致戰(zhàn)略及價值導向不清楚。其次，在給定部門目標后，沒有將各項指標量化，使得員工缺乏對目標的明確認識。最后，到了績效考核時，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴重，影響組織整體績效。

1．2．2績效輔導與溝通方面首先，溝通過程不規(guī)范，溝通與輔導較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導過程中使用的方法不恰當，導致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導和溝通的計劃，即使有也不曾落實。

1．2．3績效考核與反饋方面績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標較為簡單，考核結(jié)果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問題外，自身還有一些獨有的問題，如下。

（1）績效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因為其對為什么要進行考核沒有清晰的認識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。

（2）績效管理職責不明確。大多商業(yè)銀行沒有明確績效管理應(yīng)有的職責，當出現(xiàn)問題時，大家一頭霧水滿把抓，導致整個體系無法運行。總之，我國商業(yè)銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國的.經(jīng)驗之上找到適合本國商業(yè)銀行的道路。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇八

【行業(yè)類型】銀行。

【案例詳情】。

銀行業(yè)是一個較為特殊的行業(yè)，甚至從招聘時開始，大多數(shù)銀行就有了非常明顯的指向：新進人員能帶進多少客戶資源？入行后又能為銀行貢獻多少業(yè)績指標？這一動因讓銀行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，在進行員工績效考評時，有了十分集中的傾向，那就是“業(yè)績領(lǐng)先”。

但員工在自身崗位中所表現(xiàn)出的很多軟性的東西，并不能通過對業(yè)績的單一考核得以體現(xiàn)。特別是金融行業(yè)對風險管控的要求較高，對人才和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的貼近度的要求也很高，金融行業(yè)除了注重市場拓展以外，還要更重視內(nèi)部管控。

“降低人為風險就要求人要德才兼?zhèn)洌鴺I(yè)績只是結(jié)果，我們要找到一個綜合的評價體系，來發(fā)現(xiàn)和承認更多在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的‘德才兼?zhèn)洹娜恕！睅е@個目標，光大成都分行開始了其長達5年的員工評價體系探索之路。

“四維”綜合評價。

“為了更全面地找到這些關(guān)聯(lián)指標，我們最開始做的工作是，怎樣把員工在一個企業(yè)中所做的工作、所表現(xiàn)出的態(tài)度等一切有形和無形的東西，都收納進我們的評估體系之中。”光大總行采用的是國際通用的平衡積分卡系統(tǒng)。這套評估體系雖然十分專業(yè)，也非常細化，但卻不太適合基層，操作效果也要大打折扣，且不能較好地體現(xiàn)對員工綜合價值的關(guān)注。

經(jīng)過長達一年的調(diào)研和討論，光大成都分行認為，能夠概括這一切的有4個維度，即辛苦度、規(guī)范度、貢獻度和信任度。而這一做法亦成為光大銀行系統(tǒng)內(nèi)的一個“首創(chuàng)”。

一張a4紙的執(zhí)行力。

該考評每季度進行一次。為了確保考評的公平性和全局性，光大成都分行成立了專門的“考評委員會”，“考評委員會”成員由各個業(yè)務(wù)線主管和人力資源部成員組成。當自上而下完成第一輪考評后，“考評委員會”要對整體結(jié)果進行再次評估和確認，并要做到有力監(jiān)督。

在考評中，我們秉著著眼大局的原則，去公平地看待員工的.表現(xiàn)。對得分較低的員工進行正確引導，而在各季度考評中員工的得分成績，將作為年底評優(yōu)秀員工的重要參考依據(jù)，對其進行獎金獎勵。

該評估體系幾乎是隨著光大成都分行建行時就開始建立和實行的，從表象上來講，10多年來公司關(guān)鍵人員的流失率較小，這不僅是薪酬待遇的問題，還與這套綜合價值評估體系密不可分。因為該體系不但體現(xiàn)了公司的文化，還對公司的價值觀進行了更加明確地強調(diào)，讓員工更加清楚地知道了公司所倡導的東西具體是什么。

而經(jīng)過5年的發(fā)展，該體系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考評內(nèi)容和標準也從最初的幾頁紙，濃縮簡化到如今的一張a4紙上。在這4個維度下，對應(yīng)每個維度下也只有5條具體內(nèi)容。

更為欣慰的是，這套頗具特色的“行員綜合價值評價體系”，曾經(jīng)獲得了全國金融系統(tǒng)思想政治工作創(chuàng)新成果獎。除了得到行業(yè)內(nèi)的認可外，光大成都分行的一些支行，甚至還對該體系進行了創(chuàng)新。比如最初在做該體系時，更多考慮到如何自上而下對員工進行考評，而某些支行還把該體系運用到了員工之間的互評上。

績效考核制度是一種有效調(diào)動員工積極性，促進公司發(fā)展的獎懲制度。人力資源專家華恒智信的分析員認為一般的績效考核制度涉及的內(nèi)容往往只是業(yè)績方面的內(nèi)容，但這是遠遠不夠的，這種只著眼于業(yè)績的考核方式往往是不能得到員工的認可的，因此，企業(yè)要讓員工接受并認可這套體系，就需要一套更為人性化，更為合理的績效體系。

任何一套制度和體系都有其存在和生長的土壤，也就是說，績效制度的設(shè)計必須要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、契合企業(yè)的文化特質(zhì)。企業(yè)看重員工的什么方面，希望員工做到哪些工作這些維度都要從績效考核的制度中體現(xiàn)出來，做到指哪打哪，讓員工明確知道企業(yè)要的是什么人，怎樣做才能得到企業(yè)的賞識。如光大銀行，辛苦度、規(guī)范度、貢獻度和信任度這四個考核的維度就體現(xiàn)了光大銀行本身對于人才的要求。這四個詞概括了光大成都分行對員工在一個崗位上的工作負荷、掌握基本的規(guī)章制度和專業(yè)知識技能的程度、業(yè)績指標完成情況，以及責任心、解決復雜問題的能力和企業(yè)對員工的信任程度等方面的全部內(nèi)容。

這種摒棄金融系統(tǒng)“業(yè)績導向”主導的評估辦法，可以激發(fā)更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識，而這套評價體系的真正用意則更多是提供一種“導向”，即引導員工向這4個方面綜合發(fā)展，契合公司發(fā)展戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的績效。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇九

平衡計分卡4個維度之間相互依存，相互作用。財務(wù)指標維度是科研項目所能帶來的經(jīng)濟效益，客戶關(guān)系維度是科研項目的研究客體，內(nèi)部流程維度體現(xiàn)的是科研項目管理的質(zhì)量與水平，學習成長維度體現(xiàn)的是科研項目的創(chuàng)新能力及發(fā)展能力。本文將平衡計分卡的4個維度都納入科研項目管理績效評價的全過程。在指標體系的構(gòu)建中，各項指標必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級分檔形式表述。同時，要兼顧共性指標與個性指標的結(jié)合。

3.1財務(wù)指標維度財務(wù)指標維度重點針對資金投入和使用情況進行考量。從科研課題的來源來看，橫向課題的績效分析著重從市場化、社會化的角度進行考評，縱向課題績效分析的重點則是考核項目在國家政策關(guān)于經(jīng)費支出的硬性規(guī)定上是否合理合規(guī)。

3.2客戶關(guān)系維度在科研項目的績效評價中，我們將客戶關(guān)系理解為客體滿意度，體現(xiàn)在科研項目的客體不一定是人群，有可能是物或者環(huán)境，該指標是反映服務(wù)對象或項目受益人對科研項目認可程度的指標。在評判時可采用專家評估、公眾問卷及抽樣調(diào)查等方法進行評判。目前，項目績效評價大部分都是采取專家論證或者第三方評價的方法。客戶關(guān)系指標的設(shè)置見表2。

3.3內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度包含了從績效目標的設(shè)定到績效目標的實現(xiàn)效果整個科研項目過程的考量。科研項目承擔單位在項目資金結(jié)算方式方面，原則上采用非現(xiàn)金方式結(jié)算。會議費、差旅費、小額材料費和測試化驗加工費等要按規(guī)定實行“公務(wù)卡”結(jié)算，對設(shè)備費、大宗材料費和測試化驗加工費、勞務(wù)費、專家咨詢費等支出，原則上應(yīng)當通過銀行轉(zhuǎn)賬方式結(jié)算。績效評價過程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報，評價人員在評價時要深入實際，調(diào)查研究，決不能閉門造車，僅憑收集的資料就進行項目的評價。財務(wù)結(jié)算的及時性分析能有效避免項目結(jié)題后資金結(jié)余的長期掛賬，提高資金使用效益。內(nèi)部流程指標的設(shè)置見表3。

3.4學習成長維度平衡計分卡的學習成長維度能調(diào)動科研人員參與學習、參加培訓的積極性，形成良好的學習氛圍，這對科研事業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。學習成長指標的設(shè)置見表4。

4各指標的權(quán)重分配。

在具體的科研項目績效評價過程中，涉及項目種類繁多，要找準目標，突出重點，根據(jù)具體項目進行評價指標的變動。一般來說，平衡計分卡應(yīng)該有80%的指標是非財務(wù)性的。根據(jù)卡普蘭先生的《戰(zhàn)略地圖》、bestpractices公司.

5使用平衡計分卡方法需注意的問題。

其一，平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性方法，不能單靠上層推動，還必須滲透到科研項目的每一位參與人員當中，通過溝通，建立共識，使所有參與者認識到肩負的責任，從而確保目標的實現(xiàn)。其二，綜觀國內(nèi)外使用平衡計分卡的成功案例，無一不采取與獎金薪酬掛鉤的做法。結(jié)合科研項目的績效管理，在項目管理過程中應(yīng)設(shè)置合理的獎懲制度，激發(fā)科研人員的工作積極性。

6結(jié)語。

我國行政事業(yè)單位科研項目缺乏成本核算，將正式實施的《政府財務(wù)報告制度》或許將對科研項目的績效評價指標帶來一定的借鑒作用。另外，由于我國科研項目種類繁雜，學者們對于將平衡計分卡方法用于績效管理評價指標體系還沒有進行系統(tǒng)而具體的研究，本文僅在這方面進行了初步思考，不足之處還請有關(guān)研究人員多加指教。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十

1、績效考核是在必須期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發(fā)員工的用心性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。

2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)激勵、人事變動等激勵手段。

1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻。

2、為員工的薪酬決策帶給依據(jù)。

3、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職帶給依據(jù)。

4、了解員工對培訓工作的需要。

5、為人力資源部規(guī)劃帶給基礎(chǔ)信息。

1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。

2、客觀性原則，即用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。

3、反饋的原則，即在考核結(jié)束后，考核結(jié)果務(wù)必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時修正。

4、時限性原則，即績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。

績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。

1、月度績效考核適用于勤務(wù)系列、技術(shù)系列（不含副總工）、管理系列的主管人員（不含銷售人員）。

2、季度績效考核適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）。

3、年度考核：適用于本制度適用的所有人員。

1、組長由總經(jīng)理擔任，負責提出年度績效考核總體要求。

2、副組長由分管人力資源副總經(jīng)理擔任，負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。

3、執(zhí)行組長（負責日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行）由人力資源部經(jīng)理擔任，負責組織安排各部門負責人為部門各崗位做績效考核。

4、組員由其他高級管理人員擔任，負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展。

5、人力資源部作為辦事機構(gòu)，負責收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。

1、成立考核小組是為了組織、實施、監(jiān)督績效考核工作。

2、小組成員負責按時完成對適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展，審查批準分管部門的考核結(jié)果。

3、考核小組不定期抽查部門考核結(jié)果，并針對不合理的考核結(jié)果及時提出推薦并糾偏。

4、負責修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業(yè)績。

5、負責處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十一

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十二

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十三

一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標，并帶領(lǐng)員工朝該目標發(fā)展。

那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：

――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。

――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。

――根據(jù)一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。

――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。

――為員工提供職業(yè)發(fā)展機會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標上進行交流。當知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發(fā)展機會建立員工的自信。

――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。

――鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的方向表現(xiàn)。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當一個組織的領(lǐng)導對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。

――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十四

為順利推動公司績效管理，明晰責任、持續(xù)不斷地改進和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標的達成，特制定本制度。

1、目標責任性原則：公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。

2、可操作性原則：制定的績效指標應(yīng)具備可操作性，要實現(xiàn)個人與所在部門的績效相掛鉤，以目標責任為導向，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。

3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實或工作表現(xiàn)為依據(jù)，對被考評者的業(yè)績和行為進行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。

4、時效性原則：各級考評者在進行考評時必須嚴格依據(jù)規(guī)定的程序進行，績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。

1、部門：公司各職能部門；

2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監(jiān)級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內(nèi)因請假或因其它原因缺崗達半個月（含）以上的人員。

1、公司成立考評工作領(lǐng)導小組（共8人）：

組長：總經(jīng)理

2、職責

（1）組長具體職責如下：

a）負責對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標設(shè)定、考評制度的制定與修訂工作，并作為"上一級責任人"對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。

b）負責審批直接分管部門年度目標分解及各項考評指標、評價標準的制定。

c）審批被考評對象最終考評結(jié)果，按程序完成每月"直接上級"對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。

（2）各成員具體職責如下：

a）根據(jù)績效考評管理工作的總要求，負責所分管部門績效考評管理工作的組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督工作，確保績效考評工作的順利進行。

b）負責審核所分管部門設(shè)定的年度目標，審批年度目標分解及各項考評指標和評價標準的制定，并作為"上一級責任人"對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。

c）按程序完成每月作為"直接上級"對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結(jié)果匯總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。

3、各部門分工

（1）人力資源部負責擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓工作，引導和督促各部門績效考評工作的實施；同時，協(xié)助有關(guān)部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進行公司績效考評管理工作的分析與總結(jié)。

制定部門內(nèi)部各班組、崗位的績效考評量表并按照公司績效考評辦法執(zhí)行考評工作。

（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，并按要求完成績效考評的各項指標；對績效考評工作的不足提出意見或建議。

1、考評維度設(shè)計：考評維度是對考評對象進行考評的內(nèi)容。具體設(shè)計如下：

（1）部門考評維度包括業(yè)績目標和職能部門服務(wù)指標等兩個維度。業(yè)績目標：指根據(jù)部門職能和公司要求對各部門設(shè)定的各項考評項目；職能部門服務(wù)指標：指各部門根據(jù)部門職能，需服務(wù)公司其它部門所設(shè)定的各項考評項目。

（2）個人考評維度包括業(yè)績目標和態(tài)度等兩個維度。業(yè)績目標：根據(jù)部門業(yè)績目標對部門內(nèi)部各崗位所設(shè)定的各項考評項目；態(tài)度維度的各項指標分為：責任心、協(xié)助性、積極性、紀律性四項。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十五

任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。

認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當中，離不開政治、經(jīng)濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計我們的業(yè)務(wù)流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。

上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。

在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學習性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學習型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。

戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。

既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。

談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析。總認為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。

我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。

績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。

平衡計分卡。

平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。

平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。

按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學習和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務(wù)目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設(shè)定目標值，設(shè)定相應(yīng)的責任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計相應(yīng)的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。

使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。

在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。

那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？

要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設(shè)計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。

另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務(wù)。

企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎(chǔ)上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。

最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。

運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。

戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領(lǐng)導力和執(zhí)行力。

還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：

打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。

形成戰(zhàn)略學習的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。

提高了管理層的領(lǐng)導力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。

來源：慧聰網(wǎng)。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十六

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標的設(shè)計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。

戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十七

1、1每天工作8小時。

1、2上班時間根據(jù)物流規(guī)定到廠時間，工廠根據(jù)實際需要，由廠長安排，上報到公司。

1、3上下班打卡。如有請假、遲到、早退，曠工等按公司總部考勤制度處理。（詳情見公司考勤制度）

2、休假

2、1工廠每位員工每個月4天休息。

2、2工廠根據(jù)生產(chǎn)的需要統(tǒng)一休假或者輪休（4月到10月集中休假，11月到3月，排班輪休）

2、3法定假日根據(jù)生產(chǎn)的實際需要，調(diào)休、輪休。沒有接到總部放假通知時照常上班。在以后的工作中按輪休的方式補回。

2、4其它的假期，如婚假，產(chǎn)假，按公司總部規(guī)定休息。（具體實施辦法見公司總部文件）

3、每個月的考勤統(tǒng)計由專人負責，統(tǒng)計后制表，結(jié)合每位員工的績效，做好工資，由廠長簽字確認后發(fā)到總部。

4、人員流失和人員招聘（見公司總部人事管理文件）

1、倉庫由專人負責管理。

2、所有到廠的物料必須入庫，做好登記。

3、各項物資要分類登記，每個禮拜檢查庫存情況。

4、各種物料要擺放有序，根據(jù)使用的頻率結(jié)合實際情況擺放。

5、易燃易爆物品要單獨放開，并做好標記。

6、所有出貨物品必須要有登記，領(lǐng)用單、并且有廠長的簽字才能發(fā)放。

7、各種物品在庫存一個月用量的時候匯報給廠長，根據(jù)實際情況提出采購申請。

1、所有物品需要提前一個月打采購申請。發(fā)送郵件到相關(guān)人員，并電話告知。

2、常用、用量較大的物資請購一次至少能使用6個月。

3、所請購物品要寫明書面名字，規(guī)格，型號、數(shù)量、用途、單價等明細。

4、請購單格式見公司樣板。

5、臨時所需，需要當?shù)夭少彽任锲罚仨氁娫捳埵鞠嚓P(guān)人員，并且要以信息或者郵件等方式告知。能開票的，一定要開票。不能開票的要說明情況。

根據(jù)公司規(guī)定。從20xx年1月起從每個員工的工資里面扣留200元，同時公司補貼200元。作為績效基金。根據(jù)每個月生產(chǎn)中的所有問題，根據(jù)實際情況扣發(fā)，按一個季度為結(jié)算標準。根據(jù)時間節(jié)點按以下扣留。10月—2月公司補貼200元，員工自己扣留200元。3月—5月公司補貼100元，員工自己扣留100元。6月—9月公司不補貼，員工自己扣發(fā)100元。

1、質(zhì)量管理

1.1、洗滌質(zhì)量：有客人投訴衣物衣物沒有洗干凈，要求返洗，返洗后能處理掉，當事人（水洗、干洗員、質(zhì)檢員各扣50元）。如果我們不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。負責人出三倍的洗滌費給客戶，并扣50元績效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。該事件衣物為處理不掉。工廠不扣績效。但是，工廠一定要掛污漬牌。負責任簽字。如沒有掛牌，扣當事人（質(zhì)檢、包裝發(fā)貨、廠長、）30元績效。

1.2、洗滌時效：常規(guī)衣物從入廠到出廠的時間間隔為考核指標，以最少24小時，最多40小時為基準，超過40小時不到50小時，每單扣50元，超過50小時不到60小時，每單扣70元，超過60小時，每單扣100元。皮衣、奢侈品按到廠7天——12天。如果超過12天，扣當事人50元績效。按月計算，低于24小時的單率在80%以上時，一次性返回績效獎金池500元。

1.3、失誤：由于工廠出廠條碼貼錯導致客戶衣物錯誤，除賠償外，每單扣50元。

1.4、返洗率不得超過5%，如有超過扣發(fā)管理人員和處理人員當月績效50元

1.1.1事故率不得超過千分之三。如有超過，工廠負責所有責任。

11.2各崗位每月返工事故不得超過3%，如有，扣發(fā)管理人員當月績效50元。

2、成本控制管理

2.1每天水電氣用量要有明細，并做成表格。

2.2做好每天的產(chǎn)量表，月報表。

2.3按產(chǎn)量比例，各項耗材要有控制，下降。

2.4根據(jù)兩個工廠的產(chǎn)量，結(jié)合兩地實際耗材的價格（天然氣，電費，水費單價格不一樣）按每件的平均值計算。如果兩地的差距，能源耗損用量差距是百分之一，如果超過1%的，扣管理員100元的績效，每個員工50元的績效。

各崗位按要求，按標準操作。見各崗位操作標準指導。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十八

第二條強化員工以責任結(jié)果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。

第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

第八條績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔的工作任務(wù)、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條個人績效承諾xx包括：

1、xx于為完成部門指標而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、xx于員工參與跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、xx于本職位應(yīng)負責任。

4、創(chuàng)新性目標或計劃。

第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。

第十一條部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的'正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。

第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條每月結(jié)束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經(jīng)考核復核者復核后，考核者就考核結(jié)果向員工進行反饋溝通。

第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條被考核者必須進行對考核結(jié)果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。

第二十一條員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。

第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。

第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

第二十八條本規(guī)定自x年五月一日起執(zhí)行。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇十九

戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。

最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現(xiàn)了標桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理方法。

在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當他們發(fā)現(xiàn)實際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。

造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)。

在一些企業(yè)中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任，導致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。

企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實際績效，并非易事。

戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現(xiàn)。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇二十

第一條為加強對生態(tài)環(huán)境保護和建設(shè)專項資金（以下簡稱“生態(tài)專項資金”）的使用管理，推進生態(tài)市建設(shè)，全面加強環(huán)境綜合整治，促進全市經(jīng)濟、社會可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。

第二條生態(tài)專項資金是指由市財政安排的專項用于獎勵本市生態(tài)環(huán)境保護、生態(tài)恢復、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項目的專項資金。

第三條生態(tài)專項資金由市財政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點”和“鼓勵先進、強化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。

第四條生態(tài)專項資金的獎勵范圍

5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認證和環(huán)境標志產(chǎn)品認證等；

6、國家級有機食品基地建設(shè)；

7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；

8、其他生態(tài)環(huán)境保護和建設(shè)的重點項目。

第五條生態(tài)專項資金的申請條件

申請生態(tài)專項資金的項目，必須符合下列條件：

2、申報項目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；

3、申報項目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導小組辦公室確認實施的項目；

4、項目已落實建設(shè)資金；

5、申請單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財經(jīng)違法違紀行為；

6、項目已建成并通過驗收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，工程建設(shè)進度必須超過60%。

第六條生態(tài)專項資金的申請程序

1、符合生態(tài)專項資金獎勵范圍和申請條件的項目，由投資者提出申請。

2、申請生態(tài)專項資金，須同時報送經(jīng)規(guī)定程序批準的批文、項目設(shè)計和實施方案（計劃）、項目經(jīng)費預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實情況、經(jīng)濟和社會生態(tài)效益（績效）分析、項目已建成或通過驗收的批文等有關(guān)文件、資料。

3、申請生態(tài)專項資金截止時間一般為次年的二月底，逾期不予受理。

第七條生態(tài)專項資金的獎勵審批

根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項資金獎勵范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點及實際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會同市財政局、市環(huán)保局等部門對申報項目進行審查、考核、驗收，在此基礎(chǔ)上確定獎勵的具體項目和金額，報生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導小組審定。

第八條生態(tài)專項資金的獎勵標準

1、創(chuàng)建為國家級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵30萬元；創(chuàng)建為國家級生態(tài)村的，獎勵15萬元。

2、創(chuàng)建為省級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵20萬元；創(chuàng)建為省級生態(tài)村的，獎勵10萬元。

3、創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎勵10萬元；創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)村的，獎勵5萬元。

4、創(chuàng)建為上虞市級生態(tài)村的，獎勵1萬元。

5、創(chuàng)建為國家級“綠色”社區(qū)的，獎勵5萬元；省級“綠色”社區(qū)的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”社區(qū)的，獎勵1萬元。

6、創(chuàng)建為省級“綠色”醫(yī)院的，獎勵3萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”醫(yī)院的，獎勵1萬元。

7、創(chuàng)建為國家級“綠色”學校的，獎勵5萬元；省級“綠色”學校的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”學校的，獎勵1萬元。

8、創(chuàng)建為省級“綠色”飯店的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”飯店的，獎勵1萬元。

9、創(chuàng)建為省級生態(tài)文明教育基地的，獎勵2萬元。

10、創(chuàng)建為市級合格飲用水源保護區(qū)的，每個獎勵15萬元（對創(chuàng)建合格水源保護區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎勵）。已完成創(chuàng)建的市級合格飲用水源保護區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護區(qū)基本標準》進行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個獎勵5萬元。

11、創(chuàng)建為國家級有機食品基地的，獎勵8萬元；

12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認證的，獎勵2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標志產(chǎn)品首次認證的，獎勵2萬元。

13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎勵50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個獎勵20萬元。

14、其他項目獎勵的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會效益等確定。

第九條生態(tài)專項資金的撥付

市生態(tài)辦、市財政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎勵項目和額度。獎勵資金由市財政局直接撥付。當年生態(tài)專項資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。

第十條生態(tài)專項資金的使用管理

1、生態(tài)專項資金實行專款專用，嚴禁截留、擠占或挪作他用。

2、項目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財務(wù)制度規(guī)定使用專項資金，并加強財務(wù)管理和會計核算，嚴格控制開支范圍，提高資金使用效益。

3、使用生態(tài)專項資金的單位，在項目實施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財政局匯報項目實施進展情況。

4、生態(tài)專項資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局、市審計局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對情節(jié)嚴重的，應(yīng)收回生態(tài)專項獎勵資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責任人的責任。

第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局負責解釋。

第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。

最新銀行績效管理（熱門21篇）篇二十一

績效管理是一個組織對員工的表現(xiàn)進行評估、獎勵和管理的過程。它通過設(shè)定明確的目標和標準來衡量員工的工作表現(xiàn)，并根據(jù)其實際表現(xiàn)來制定合理的獎勵和激勵機制。績效管理的目的是提高員工的工作績效，促進組織的長期發(fā)展。

績效管理的意義在于實現(xiàn)有效的人力資源管理，激勵員工積極工作，提高工作質(zhì)量和效率。同時，它也為組織提供了一個基于績效的評估和決策依據(jù)，幫助管理層制定人力資源策略和管理方案。

二、績效管理的關(guān)鍵要素與措施（300字）。

績效管理的關(guān)鍵要素包括目標設(shè)定、績效評估、獎勵和激勵機制以及反饋與改進。目標設(shè)定要求明確、具體，并和員工的個人能力和職責相適應(yīng)。績效評估需要面面俱到，綜合考慮和衡量員工的工作質(zhì)量、工作效率和工作態(tài)度。獎勵和激勵機制則應(yīng)該公正、合理，能夠激勵員工不斷提高和進步。反饋與改進需要及時進行，幫助員工了解自己的表現(xiàn)，提供個人發(fā)展機會。

為了有效實施績效管理，組織需要建立完善的績效管理體系，包括制定明確的績效管理政策和流程，培訓管理人員和員工進行績效管理技能培訓，建立績效數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)等。

三、績效管理的應(yīng)用實踐（300字）。

在實際運用中，績效管理需要與組織的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，與員工的個人發(fā)展目標相協(xié)調(diào)。管理人員應(yīng)當明確績效管理的意義和目的，與員工進行有效的溝通和協(xié)商，共同制定可行的工作目標和績效標準。在進行績效評估時，應(yīng)該客觀公正，避免主觀偏見和任意性。同時，應(yīng)該及時給予員工反饋，幫助他們了解自己的優(yōu)勢和不足，并提供個人發(fā)展的建議和支持。

在獎勵和激勵方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)員工的實際表現(xiàn)制定相應(yīng)的獎勵和激勵措施，包括薪酬激勵、晉升機會和職業(yè)發(fā)展等。

四、績效管理的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)（200字）。

績效管理的優(yōu)勢在于能夠提高員工的工作積極性和滿意度，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，提高組織的整體績效和競爭力。它能夠建立公平公正的績效評價體系，提供個人發(fā)展的機會和激勵，促進員工的持續(xù)發(fā)展和成長。此外，績效管理能夠幫助組織識別和留住高績效的員工，提高員工的流動性和組織的穩(wěn)定性。

然而，績效管理也面臨一些挑戰(zhàn)，包括評估依賴主觀因素的問題、評估標準不夠客觀和全面的問題，以及員工對績效管理的不理解和抵觸等。

在我個人的工作和管理實踐中，我深切體會到了績效管理的重要性和價值。它能夠幫助我更好地了解員工的工作情況和表現(xiàn)，并根據(jù)實際情況進行目標設(shè)定和改進。同時，它也為我提供了一個有效的獎勵和激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

然而，我也意識到績效管理并非一蹴而就的過程，需要不斷的改進和完善。我將繼續(xù)加強自己的學習和實踐，不斷提升自己在績效管理方面的能力和水平，為組織的長期發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。