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企業成本優勢篇一

在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。

陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。

（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。

（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。

（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。

企業成本優勢篇二

管理學家彼得 圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

企業文化反映了一個企業的主流價值觀，它是隨著企業的發展，伴隨著企業的每一次實踐活動而逐步形成的。因此，充分認識到企業文化在企業發展中的作用，對提高企業經濟效益，提高職工素質，促進改革的不斷深入和持續發展，都具有重要的現實意義。企業文化也是企業核心競爭力，是企業發展的利器，更是企業發展的靈魂，一個企業能否培育出自己的文化并發生作用，將決定著企業在21世紀的生存和發展。因此，企業應充分認識到企業文化在企業發展中的作用，著力培育自己獨具特色的企業文化。

一、企業文化的定義、內涵和表現形式

（一）企業文化的定義

企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為規范、管理制度及企業形象等多方面內容。它是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。

（二）企業文化的內涵

1目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作為管理手段的內涵。

（三）企業文化的表現形式

企業文化的表現形式多種多樣，主要有：企業哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業風尚、企業民主、企業形象、企業價值觀、企業素質、企業行為規范等。

具體說來，企業文化的表現形式又可以分為外在表現形式和內在表現形式。外在表現形式主要有：文字、符號表現形式、實物形象和藝術造型表現形式、現代科技方法表現形式和其他形式等。內在表現形式主要是企業的核心價值觀，以及在這種價值觀下倡導的企業行為方式，它是企業文化的核心所在。可以說，企業文化外在的部分是價值觀的表現形式。

二、企業文化在企業發展中的作用

（一）推動企業提高核心競爭力

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：

1、導向功能

企業的各部分和企業中的員工有共同的目標，也有不同的目標，企業文化能夠使整個企業和全體成員在共同利益和目標的指引下保持統一的行動。比如近年來民航業界悄然崛起的一顆新星---山東航空集團有限公司（以下簡稱“山航”），從成立之初就按照現代企業制度的要求，將“以人為本”作為核心價值觀，并以此構筑山航的企業文化體系。山航先進的企業文化指引著山航人在民航競爭大潮中奮勇前行。十三年如一日，安全飛行無事故。先后四次獲得民航總局安全最高榮譽獎“金雁杯”和“金鷹杯”，多次被評為國家級“用戶滿意服務單位”、“全國質量效益型企業”，公司彩虹乘務隊、市場部濟南營業部被團中央、民航總局命名為“全國青年文明號”。自2005年以來連續三年航班正點率全民航第一。可以說山航已形成了安全與效益齊頭并進的強勁發展勢頭。這里面不得不說有企業文化的功能和作用。

2、約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統一的思想和行為，對企業中每一個員工的思想和行為都具有約束和規范的作用。曾經有人做了一項調查研究：當你把一個企業員工看作一個三流職員時，那他每天干活的效率和精神面貌只會按三流職員的樣子；如果你把他看作是一流職員時，他就會按一流職員的樣子工作，至少他會盡自己最大的努力去實現你要求他的目標。企業文化是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。山航成立以來就提出堅持以人為本、競爭創新的經營理念，并致力于建設富有多樣性內涵特色的企業文化與環境，以形成統一于企業目標的團隊創新意志和動力，創造更大個體價值，達到企業目標、群體目標、個人目標有機完美統一。這是因為，企業的凝結劑和源動力是企業文化，而企業核心競爭力的基礎是一支有強大凝聚力的高素質員工隊伍。

4、激勵功能

營能力。山航的企業文化用語中有一句話：“心系安全，情系旅客，和諧山航”。即在企業內部建立鮮明的安全文化，使安全意識深入人心，不斷推動員工價值、企業價值和顧客價值的實現，將“情”字貫穿始終，充分體現山航以人為本、親情化、人性化的經營理念。正因為山航這種人性化的管理思想和理念，使得員工的潛能得到最大程度的發揮，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。

（二）企業文化促使企業可持續成長

世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。

雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

理解、滿意的客戶服務、創新的服務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造山航的卓越品質。在這一愿景目標的指引下，公司發展有了明確的方向和定位，公司發展重新煥發出青春和活力。

（三）企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶

企業取得大量的優秀人才，并留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的一個重要方面。

中國加入世貿組織后，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成為國內外企業競相爭奪的目標。這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”

如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。一項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。

才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。

企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的了解，認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。

（四）企業文化使企業管理更加有機和諧

當職工的價值取向與企業文化的價值觀和并和它所提供的環境相一致時，職工就會自覺、積極地按企業的精神、目標去完成自己的工作。例如，如果職工認為：只有企業發展前進了，自己才能有所發展、有所作為。那么他就不會是僅僅為了掙錢而工作，而是會將自己融合入企業的和諧循環中。企業文化是一種有機性的管理，既考慮到企業的時代風貌，又聯系到它的歷史和傳統，呈現出歷史的有機性。通過企業精神的培育、調節，創造良好的企業文化氛圍，使企業行為趨向合理，增大實業活動，表現出企業文化橫向的有機作用。

綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

企業成本優勢篇三

(東北大學 研究生院，遼寧 沈陽 110004)

摘 要：文章分析了企業差異化的策略，探討了如何塑

企業實施差異化策略保持

2.1

2.2

異化策略就是用自己的外在形象取悅于消費者，從而構建自己的競爭優勢。

2.3

市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異和分銷渠道差異。桔格差異指企業根據產品的市場定位、企業自身實力及產品的生命周期等因素來確定產品價格定位。分銷渠道差異指企業根據自己的特點和優勢選取合適的銷售渠道。新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔巨額的庫存費用。實際上，它實現了最佳的效益循環，即低成本、高利潤，從而取得非凡的經營業績。

2.4

差異化是一個動態的過程，由于競爭對手的模仿以及科學技術的發展使企業原有的差異化逐漸失去競爭優勢，為此企業必須不斷創新。用創新去適應顧客需要的變化，構筑較高的差異化壁壘，形成別具一格的特色，以防止現實和潛在［1］ ［美］ 邁克爾?波特，加里?哈默.戰略：45位戰略家談如何建立核心競爭力［m］.xx：中國發展出版社，xx.［2］ 董潔.于企業競爭優勢的思考［j］.經濟師，xx.［3］ 劉明會，蔡杰，等.提升中國企業的國際競爭力［j］.企業經濟，xx.

企業成本優勢篇四

家族企業的優勢與劣勢和治理有效性 家族，《辭海》釋為：以血緣和親緣為紐帶所組成的社會細胞。企業，乃社會結構中的行動主體之一，是從事生產、購銷、運輸以及服務性活動的經濟單位。那么家族企業該如何定義？美國著名企業史學家錢德勒認為：“企業或創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”其強調家族企業由家族成員大部分或基本掌握企業所有權和經營控制權，未將由家族成員掌握全部所有權和經營控制權的企業包括進來。江蘇省社科院潘必勝研究員則認為：當一個家族和數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。他根據家族關系滲入企業的程度及其類似將其分為三類：一是所有者和經營者全部為一個家族所掌握。二是掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權。三是部分所有權而基本不掌握經營權。該定義外延較寬，不把家族企業看成一個固定模式，應該說是對前者定義的一個修正。

臺灣學者葉銀華根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認定，于是具備以下三個條件就可認為是家族企業：

1、家族的持股比率大于臨界的持股比率。

2、家族成員或具有二等親以內之親屬擔任董事長或總經理。

3、家族成員或具有三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。該定義比較精確，而且從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況。從家族全部擁有兩權到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就蛻變為公眾公司。哈佛大學博士、“比較現代化”研究學者丁學良則另辟蹊徑，其認為：一般情況下，一個企業的成員通常可分為三個層次。第一個層次是企業的所有者，第二個層次是企業的管理者，第三個層次是企業的雇員。如果一個企業最重要的所有者和管理者都來自于同一個家族，該企業就是純粹的家族企業。否則，只能是接近于家族企業或非家族企業。該定義與葉銀華的“臨界控制持股比率”論相比，精確度稍遜，但要明了得多。實際上，家族企業的內涵隨著社會的發展是在不斷地變化和豐富的。時代不同，其特征也不盡一樣。筆者認為，家族必須對企業擁有全部或相當部分所有權，這才是家族企業永恒的特征。故判斷一個企業是否是家族企業，應首先從其所有者之構成入手，如果其所有者之間具有血緣親緣關系且擁有相當部分企業產權并能適當控制其經營權或能夠對經營權實施有效影響時，再結合其所處現實環境的特征加以概括，就可以得出認定一個企業是否是家族企業的時代標準。

二、家族企業產生的原因

根據克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經營的企業，在全世界企業中占65%至80%之間，世界五百強企業中，家族企業約占40%。根據王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業是家族企業，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業這種組織形式更是非常普遍。在市場經濟最發達的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也占相當份額，其創造了全美78%的就業機會和gdp的50%。不難看出，家族企業在當今社會依然是活躍的經濟主體。實際上，家族企業強大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經濟發展是家族企業得以產生的根本原因。社會的發展，應該說是社會主體所進行的社會活動的結果。而經濟的發展，顯然是社會發展成果的標志之一。經濟活動的主體應該是創造社會財富，促進社會發展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發展，經濟活動的越來越頻繁和單項經濟活動量的不斷增加，個人之間的人力和物力便趨向集合，應該說這是社會經濟發展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經濟活動主體。該主體的最直接的表現形式便是企業。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：

1、家庭成員之間的關系是基于血親和姻親而產生的關系。這種關系不同于一般的社會關系，具有長期性和穩定性。特別是血緣關系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風險和損失。

2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關注和寬容，使其成員之間的信任關系較之外來人而言要強烈的多。

3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標，并對實現目標構成強烈的向心力和凝聚力。

其次，社會發展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當良好的法治環境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成，應有的社會規則尚有缺位的時候，家族企業正是克服這種困難的有效手段。故在經濟發展初期，家族企業出現的就多。改革開放初期，我國沿海地區私營企業（其中絕大多數是家族企業）的大量涌現，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業中的人際關系和合作絕大部分是通過契約來實現的。不論是企業的管理者還是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標得到基本實現，并由法律保障它的實施。相反，當有效的法律手段和行政手段都不在位，企業的信任和信托關系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎，以親緣為依托的家族企業此時便應運而生。

三、家族企業優劣勢分析

（一）優勢方面

1、初始融資的優勢 美國小型企業管理署發起過一次調查，想了解新興企業是如何獲得風險投資的。調查結果令人震驚：75%的新興企業通過“非正規投資途徑”來發現和獲得財務支持-----“非正規投資途徑”是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會關系網絡。而被調查的新興企業，基本上都是家族企業。這一調查結果表明美國的家族企業初始投資主要來源于以創業者為中心的，與創業者有特殊社會關系的群體。我國的情況亦大體相似。根據浙江省工商聯合會2002年對浙江120名非公有制代表人士的調查顯示，他們的創業資金來源主要是原來勞動所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來源于創業者的創業資金平均達到創業資本金的50.88%。以上數據表明，家族企業在創業初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系及相關的社會網絡資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創業資本金。家族利益的共同性和目標的一致性會使全族人員在創業初期全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。

2、管理成本低，監督成本不高 前文述及，家族企業出現比較多的情況一般是在市場經濟初創時期，游戲規則不健全，法治秩序未確立，政府監管不到位。并且企業在初創時，相關控制制度不完備，市場風險還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參預管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦頭。于是找親屬來占據企業主要的管理崗位，是回避風險，降低成本的現實選擇。因為親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協調處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創的企業去應付瞬息萬變的市場，迅速打開創業局面，贏得市場份額，從而為企業的生存發展占據應有的空間。

家族成員在血統上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠高于其他非家族成員。他們之間所擔負的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業的監督成本較非家族企業要低得多。因為家族企業的財產，其所有者大多均屬同一家族，企業財產與家族財產幾乎等同，千變萬化總的來說還是家族財產，不會流到別人手里。而對一個非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業財產，就等于家族財產被外人拿走。于是在一個非家族企業里，企業主不得不設計出一套足以讓所有者信任的監督制度，建立起一套切實有效運行的監督機構，而這必將加大企業運行成本。

3、決策效率高 首先，家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業外部環境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業的管理體制以家長居多，創業者一般都是家長或前輩，企業重大決策由他們最后決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產生效用的效率。再次，家族企業由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產的一種處置。這種具有實體權力性質的物權處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。

4、內部信息較為通暢，企業行為效率較高 現實中大多數家族企業的所有者和經營者事實上是合二為一的。這一特殊性使得企業內部組織結構的形式往往表現為董事長兼總經理，即決策層與執行層實際上是重疊在一起的，而不是兩套獨立的機構。這就使決策層與執行層之間的信息傳遞過程不存在，并且無論是在決策層還是在執行層這個單一層面上，企業的各種信息傳遞都較為通暢。這是因為事實上的信息傳遞是在執行層這一個層面上進行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會使各種信息匯聚至以創業者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業特有的二合一模式又必然導致決策被執行的速度快、效率高。因為執行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結果，而且還知道為什么要如此決策。故其執行必然是堅決的、徹底的，從而使企業行為效率大為提高，使初創的企業能抓住機遇，拓展市場，快速攫取第一桶金。

5、在不公平及法治不健全的社會中承擔違法責任的風險相對較低競爭的社會是法治的社會，法治的社會是優勝劣汰。但法治社會不是一日而就的，而是社會發展至高度文明階段的必然結果。在市場經濟初期，家族企業大量出現時，其所處的社會環境卻往往是各種法規尚不健全，政府監管手段尚不到位。特別是在人治社會，公平競爭必將大打折扣。鉆政策空子，規避對其不利的、尚不完備的法律法規，腐蝕監管人員以及各種投機活動都將在企業中存在。這為家族企業得以生存和發展提供了先天性條件。我國溫州私營經濟在改革開放初期的蓬勃發展，以違法違規為代價完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點。因為家族成員之間天然的血緣和親緣導致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導致家族成員在維護企業利益行動上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會將企業在經營過程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關部門或司法機關主動坦承企業過錯而自愿承擔相應的責任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因為從某種程度上來說，這樣做是不符合人性的特點的，進而更不必擔心“堡壘最容易從內部攻破”。可以這樣認為：在法治不健全和以人治為主的社會環境中，家族企業具有承擔違法責任的風險相對較低的天然優勢。

（二）劣勢方面

家族企業管理體制與現代企業管理體制相沖突，制約企業做大、做強

首先，家族企業治理結構與現代市場經濟運行具有矛盾。家族企業治理結構不是建立在商業原則的基礎之上，其組織行為不是依據市場規則，而是依據倫理規范；維系企業生存和發展的不全部是利益關系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關系。在這種治理結構下，就容易形成家族業主實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業管理方式是制約家族企業做大做強的瓶頸。傳統的家族制管理方式在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求擴大發展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業的成長顯然是不利的，弄不好會使企業垮掉。二是家族企業的管理模式是建立在家族成員在企業中處于絕對控股狀態這一基礎之上的，當企業發展到一定規模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發展動力將會衰竭。因為經濟活動量的不斷增長，市場份額的快速擴張，是企業壯大的必由之路。如果這時僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業的需求，從而制約其規模的進一步擴大。

2、不利于優秀人才進入企業核心階層 丁學良博士認為，如果家族企業要進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業管理層的非家族化。因為優秀的企業管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在于一個家族之內。

企業要發展，需要突破一個重要瓶頸就是管理專業化和規范化。通過吸收大量的專業人才進入企業的核心層是專業化和規范化的必由之路。但是家族企業往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領導者變得自負，從而使企業似乎對外來資源和活力產生一種排斥作用。總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業，從而實現其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優秀的人才更是如此。由于在家族企業中，一般外來人很難享受股權，其心態永遠只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征不符。家族企業中事實上存在的對員工信任上的內外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優秀的人才都無法融入企業的核心團體，從而制約企業的發展。

3、絕對控制不利于員工積極性的充分發揮 家族成員在企業股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業最直接的外部特征。但家族企業不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數家族企業的一線員工還是來自于家族之外，而直接創造企業財富的正是一線員工。但在家族企業的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業的貢獻不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導致外來員工心理平衡失調，影響其工作熱情，難以發揮該部分員工的個人潛能。現實中，來自于家族之外的員工在家族企業中憑工作實效是很難進入企業核心層的，即使偶然有進入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價。對家族企業的這種共識，必然使外來員工進取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因為現實中的付出與回報的不平衡是每一個人走向消極的最好的、符合人性的理由。

4、家庭矛盾滲入企業，考驗企業生存 企業在日常經營活動中必然會出現這樣或那樣的問題，這些問題的出現便需要企業管理人員依照企業特定的管理規范和程序去加以解決，在解決的過程中必然會出現一些矛盾。這本是企業一般經營管理活動中十分正常的現象。但在家族企業中，問題卻往往不是那么“正常”。因為在家族企業中，家庭和家族矛盾往往因企業高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業之中，使家庭矛盾演變為企業中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時就顯得極為復雜。當矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價時，企業就面臨解體的可能。因為當一個企業的核心層出現裂痕，企業的走向便無從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會逐漸擴大，這時企業的效率也會越來越低。而在競爭的環境中，這必然會導致企業的經濟效益越來越差，如此則又會促使裂痕進一步擴大。當裂痕擴至足以使企業核心層相互分離時，企業的解體也就水到渠成了。

5、決策的風險較高 決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。許多家族企業在成長過程中靠得就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業的發展，內外部環境的變遷，這種個人化的經驗開始失效。企業規模越來越大，經濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現決策失誤，對企業的發展是極為不利的，有時可能會導致企業破產，而不像創業初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。因為企業重大決策對決策者的素質和能力有更嚴格的要求。一定規模企業的重大問題決策者一般應當具備敏銳的商業感覺，豐富的商業知識，高超的科學決策能力等核心素質。這對創業初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗。一是是否對企業及其所處內外部環境的變化能敏銳地感知并具備相應的處置能力。二是能否針對企業的現實處境作出符合其進一步發展的決策。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。

四、家族企業創新的思路

家族制管理模式，有利于創業，不利于發展，這是學界的共識。故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期行為，克服家族情結的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有權、盈余分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規范化。

1、加快產權制度創新，實現資本社會化 當企業發展到一定程度后，其規模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業后續發展資金不足就會顯現出來。其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主會感到身心疲憊，發展欲望明顯降低。客觀上，企業難以繼續做大。家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。就要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創新，實現管理專業化 隨著企業的不斷發展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。就像社會不斷發展，社會分工必然會越來越細一樣。當這一要求與家族企業現存的管理方式日漸格格不入時，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組后的企業管理模式時，吸納優秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度，從而確立科學管理體系。同時通過內部約束和外部監督等一系列制度規范來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。

3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規范化 家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的企業法人治理結構。家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。各機構在實際運行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。即建立員工、股東、債權人共同治理的企業法人治理結構。通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治理結構的規范化。

企業成本優勢篇五

命力的緣故。

何謂企業文化？企業文化體現企業核心價值觀念，它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。那么，如何才能建立優秀、適合企業自身并被大家認同的企業文化，從而增強企業的競爭力，使其實現持續發展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認識。

一、企業領導者要講求經營之道，在建設企業文化中發揮表帶頭作用。

作為一個把握企業發展方向的經營者，必須有一套屬于自己的哲學思想，作為判斷正誤的標準，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業有不同的發展途徑。一個負責任、有志向的企業必然有其明確的長遠的發展目標。企業目標的實現過程，就是企業從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業精神的提煉，企業哲學的根植，企業形象的展示歷程。企業目標的實現，決不僅僅是指某些經濟指標的完成，還必須包括企業全員的理想、抱負和社會責任的實現。

二、企業文化建設要營造全體職工積極參與的良好環境。

建設企業文化，根本的是要在企業內部營造出符合企業特點、有利于企業持續健康發展的氛圍和習慣。文化即習慣。每個職工的言行習慣，都是企業風氣的反映。建設企業文化，要立足于促進廣大職工愛崗敬業、盡職盡責，牢固樹立良好的職業觀念、職業紀律和職業道德，推進職工隊伍的作風建設。特別要通過教育讓職工明確企業追求什么、倡導什么，從而養成遵章守紀、誠實守信的自覺行為，促使職工個人的理想、追求同企業發展的要求統一起來。

三、優秀的企業文化要創新、要與時俱進

企業文化需要伴隨企業的發展和市場的變化不斷的發展創新。企業應該致力于以人為本，全面提高員工隊伍素質，充分發揮員工的積極性和創造力，進而提升企業整體素質，增強企業系統競爭力，促進企業發展。

企業成本優勢篇六

【優勢】：

5.市場定位專

6.管理費用較低，市場適應性強 7.滿足市場特定需求

【劣勢】

1.資金局限 2.直接成本較高 3.缺少信譽

7.中小企業在生產領域專業化協作程度差，辦公效率低、市場信息不夠靈通、應變能力差，管理幅度與難度很大。

企業成本優勢篇七

有一個10歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。

最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練了3個月，師傅只教了他一著，小男孩有點不明白大師為什么要這樣做。他終于忍不住發問：“我是否以該再學學其它招？”

師傅回答說：“不錯，你的確只會一招，但你只需會這一著就夠了。” 小男孩仍然不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續照著師傅的教導練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩沒有想到自己居然能輕輕松松地贏了前兩輪。第三輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得急躁，并連連進攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩順利地進入了決賽。

決賽的對手比小男孩要高大、強壯許多，也似乎更有經驗。小男孩一度顯得有點招架不住，裁判擔心小男孩會受傷，就叫了暫停，并打算就此終止比賽，然而師傅不答應，堅持說：“繼續比下去！”比賽重新開始后，對手放松了戒備，小男孩立刻使出他的那一招，制服了對手，由此贏了比賽，得了冠軍。回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽的所有細節，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么憑一招就能贏得冠軍呢？”

師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是____________________。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優勢。”

2、小男孩最大的“劣勢”是_______________________________________,最大的優勢是__________________________________________.3、根據短文內容，概括文中主要人物的性格。

4、請根據上下文的意思在文章結尾一段的橫線上，把師傅說的贏得冠軍的第二個原因補充完整，填在橫線上。

5、讀了這篇段文，你有什么感想？請用兩三句話寫出來。

參考答案

師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是_【抓住你的左臂】_。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優勢。”

企業成本優勢篇八

是指在生產過程中，對影響成本的各項要素，即生產所消耗的人力、物力和各項費用開支，采取一定措施進行監督、調節和控制，及時預防、發現和糾正偏差，保證成本目標的實現。成本控制主要從人、機、料、法、環等五大元素進行控制。

采用對比分析的方法，對實際生產效率與預算生產效率、各種材料消耗量與預算消耗量、實際價格與采購價格、各種費用實際發生額與計劃發生額進行對比分析，公司現存在的問題如下：

1、 人員流動性大，不穩定性

2、 管理制度不明確性，執行制度的能力不強

3、 各個模塊的流通過程缺乏溝通性，收發環節的不嚴格，不明確

4、 數據來源的不正確性

5、 采購模塊的不嚴控性，導致倉庫結存量擠壓過大

6、 車間的生產效率一般和管理檢查不嚴格，由于員工的技能水平和工作態度不嚴謹，導致物料的浪費和產品的返修機率大。

成本控制應遵循開源與節流相結合原則、全面控制原則、成本目標風險分擔。成本控制的方法主要以目標成本控制成本支出，在生產過程中，實行“以收定支”，或者“量入為出”，是最有效的方法之一：

1、節約材料的消耗

2、提高勞動生產率

3、控制生產損失率

4、控制費用

5、建立月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出

6、建立以生產成本為中心的核算體系，以成本審核簽證制度控制成本費用支出

7、管理標準化、科學化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度

8、對分解的計劃成本進行落實

9、及時準確的記錄、整理、核算實際發生的費用，計算實際成本

10、經常進行成本差異分析，采取有效的糾偏措施，注意不利差異產生的原因

1、 物料名稱的統一性：技術部制定產品圖紙時物料的名稱和供應商的物料一致，然后倉庫與車間收發時的物料也要一致，若這一步做好，可以有效的提高倉庫收發物料的正確性，從而減少工作時間提高工作效率。

2、 采購方面要從量和價兩個方面控制，采購要根據公司生產計劃需求和庫存情況，分清主次緩急，認真執行“擇優選購”和“比價采購”原則，保質保量，按時進貨，規范操作，嚴格控制物資采購價格，數量，降低生產采購成本。做到不多購或是錯夠了材料，不增加物料的積壓成本。

3、 倉庫收發料時必須做到實物與送貨單（物料申請單）賬目一致，物料的存放有井有序，方便查詢并收發，從而提高工作效率。對倉庫多年不用零件物品要做好記錄統計，定期反饋上級部門，然后根據指令進行處理，盡量減少倉庫庫存積壓。

4、 車間人員嚴格根據圖紙而進行生產，嚴格按材料標準用料，注意保管好生產物料，收拾好邊角料，生產時集中精神嚴格按工藝要求操作，降低廢、次品的發生率，少出廢次品，合理利用原材料、邊角料、呆滯料，減少倉庫物料積壓。

5、 嚴密勞動組織，合理安排生產工人進出廠時間；嚴密勞動定額管理，實行計件工資制；加強技術培訓，強化生產工人技術素質，提高勞動生產率。

6、 加強設備管理，控制設備采購成本、運輸成本、設備的質量成本和維修成本。

7、 管理費用的控制，應以收定支，嚴格控制，盡量減少管理人員的比重，一人多崗，各種費用支出要用指標控制。