企業文化是企業內部凝聚力的重要來源，也是企業與外界建立信任和形象的重要方式。參考下面的企業文化實踐，可以為企業的文化建設提供靈感。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇一
績效是指企業內所有員工為了實現企業既定目標而實現的一種價值觀和業績，企業績效主要包括績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。企業文化與績效存在正負相關的關系，企業要想百年常青靠的就是企業文化。企業文化指的是企業的管理，而企業最終管理是歸結到人的管理上――人力資源管理，如果企業文化與企業的管理成正相關的關系可以使企業不斷提高績效。具體表現在：
文化是一種積淀，真正留住人才需要企業制定公平的獎勵機制，運用公平的理論不斷激發企業各個層次和各個部門的人才，讓企業文化成為企業運轉的一種導向，把有關“人”的各項事宜，如：崗位說明書的制定、獎勵機制、個人勞務報酬、個人自我實現的需要等方面。為了讓企業實現既定的目標，達到利潤最大化，最終讓企業文化成為無法比擬、具有獨特性的被企業全員認可的一種的精神。要正確處理企業文化與人力資源管理的關系，加強對企業中高層企業管理知識的培訓，提高管理者的市場經濟素質，將企業的價值觀念與用人標準結合起來，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中，同時融入到員工的考核與制定企業文化時要進行企業的`整體規劃和布局，使人力資源管理規劃清晰。企業不僅要設定短期目標，更要制定長期戰略，長期目標一旦確定，需要企業的所有資源要與目標相匹配，而企業最重要的人力資源也需要圍繞長期目標進行。所以，企業文化可以使企業提升管理人員的水平，使企業步上良性循環軌道，讓員工有歸屬感、安全感愿意與企業付出，提高企業管理水平，提高企業績效。績效管理是人力資源管理的核心，成功的績效管理首先是做好人力資源管理，幫助管理者提升管理水平。
（2）正確處理員工與企業關系，提高績效水平。
企業績效包括領導、員工、設備等諸多方面，員工的報酬通常比較具體，但是員工工作的努力程度不好量化，因而企業與員工之間的雇傭關系實際上并不完備。當其他條件不變，企業的績效取決于員工的努力和奉獻程度，企業為了遵利潤最大化，需要運用企業文化不斷激勵員工，在管理上進行分層控制，通過獎勵制度來改善激勵員工。正確處理員工與企業的關系可以明顯提高企業的績效水平。正確處理員工與企業的關系包括要提高員工工作的滿意度，以價值觀和客戶導向，提升員工的學習力和企業在既定的目標下不斷的變革創新，提高領導的魅力，以企業績效為因變量，改變企業財務狀況，增加企業員工工作氛圍，以顧客為導向，以員工為根本，提高員工工作激情，滿足員工自我實現的需要。
3結束語。
企業文化是當今企業的重點建設工作，要想企業實現利潤最大化、銷售額或產值最大化必須加強企業文化的建設，但是若使企業文化的形成使其成為核心競爭力提高企業績效，做到企業文化更快更長久，是一項很難的工程，筆者還需進一步研究。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇二
21世紀，隨著科學技術的迅速發展和經濟全球化進程的不斷加快，使得各企業正朝著商業競爭國際化、企業生存數字化的方向發展，市場競爭也顯得愈加激烈。要想在時代潮流中穩步前進，先進的營銷理念將起到至關重要的作用，并且社會文化正不斷滲透到企業各個領域，使得消費者更傾向于充滿人性化、具有文化形態的產品，因此利用企業文化傳播進行市場營銷一定能給企業帶來勃勃生機[1]。
企業文化是社會文化體系中的一個重要組成部分，是一種以現代科學管理為基礎的新型管理思想和管理理論。企業文化是企業所創造的所有物質產品和精神產品的綜合，企業文化理念則是企業所形成的具有自身特點的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合[2]。企業文化的傳播，是對企業文化的全面內涵和組成要素進行一個全方位的推廣和擴散，為企業的發展創造良好的環境，以文化的感召力影響社會。為企業創造文化品牌，提升產品附加值，增強客戶或消費者對企業和品牌的忠誠度和依賴感[3]。
企業文化傳播的主體包括企業領導者和企業員工。領導者又稱企業家，是企業文化的設計者、詮釋者、倡導者和宣傳者，在企業文化的建設中發揮著不可替代的表率作用。企業領導者肩負著塑造、維護和向全體員工灌輸企業的共同價值觀，決定著企業文化的傳播效果。企業員工在企業文化傳播中起著舉足輕重的作用，如星巴克公司里每個員工都是品牌的形象代言人。企業文化對外傳播的對象是顧客，是與企業員工直接或間接接觸者。為此，企業文化的傳播應該重視企業員工的力量，共同宣傳企業文化，塑造企業良好的形象[4]。恰當的傳遞企業的品牌和品味可加深顧客的認知，傳達企業理念、企業精神，讓顧客認同，產生購買的欲望，從而促進產品的銷售[5]。
從現代化大生產和市場經濟發展趨勢來看，企業形象力在市場競爭中的地位和作用顯得越來越突出，良好的企業形象具有創造消費信心的能力，使廣大消費群體對企業的產品和服務質量產生依賴和信任。
企業文化傳播包括內部傳播和外部傳播。內部傳播首先要建立企業內部信息交流平臺，企業內部刊物及其網站是企業員工獲得企業文化的重要媒介，要充分利用內部刊物及網站，大力宣傳企業文化理念，營造濃厚的企業文化氛圍；其次要搭建文化傳播載體，經常性地組織廣大員工開展形式多樣的文化娛樂活動和拓展訓練活動，讓企業員工在活動中潛移默化地接受和認同企業文化，培養企業員工的團隊精神，增強凝聚力和向心力[6]。企業文化對外傳播具有樹立企業形象、提高品牌忠誠度和競爭力的功能，同時也兼有推動社會精神文明建設、促進社會文化進步的作用。對外傳播的途徑有企業文化的主動輸出式傳播、企業文化的示范傳播和企業文化的交流合作，目的在于給社會公眾留下美好印象，塑造良好的企業形象，從而有利于企業的更好發展[3]。
企業文化體現著企業的整體價值理念和價值觀，是企業制訂市場營銷經營管理模式的基礎，影響著企業的營銷活動，引導著企業的經營行為[7]。茅臺集團的“國酒茅臺喝出健康來”、海爾集團的“海爾真誠到永遠”、ibm公司的“ibm就是服務”等不僅是企業經營發展的指示燈，同時也是對社會大眾的承諾。決定21世紀人類消費的是文化，21世紀將是文化營銷的時代。企業文化的傳播為企業市場營銷和市場競爭創造了先決條件。
企業文化和市場營銷需要相互聯系、相互促進，才能謀求共同發展。企業文化與市場營銷是內有文化、外有市場，兩者統一于企業的生存與發展之中。企業文化是內在的，是企業的靈魂，指導市場營銷活動，并為企業營銷活動提供精神動力和智力支持，而市場營銷活動的開展不斷培育、豐富和發展企業文化[8]。―個好的企業營銷離不開良好企業文化在視覺形象、產品質量和服務文化上的支持；同樣好的營銷策略也會促進企業文化的質量和層次在企業價值觀念、精神風貌、視覺形象、質量文化、服務文化、企業信譽等方面的提高[9]。總之，企業文化鞏固市場營銷，而市場營銷提高企業文化，兩者相輔相成，不可或缺。
4.1企業文化傳播為市場營銷引導方向。
企業文化傳播需要將企業文化建設融入到自身管理、產品營銷的策劃之中，并通過多媒介全方位統一傳播可使企業的名聲、名氣得到充分的擴大，加強企業與社會公眾之間相互理解、支持和信任，為企業的發展營造良好的社會輿論環境，為企業創造更廣闊的消費市場。現代市場營銷不僅是一種經濟行為，也是一種文化行為。只有文化含量高的營銷，才能在滿足客戶物質需求的基礎上，不斷滿足其精神需求，使企業的產品或服務得到客戶滿意，從而長久占領市場，為企業帶來持續長遠的經濟效益。因此，企業只有把市場營銷建立在企業文化基礎之上，才能夯實基礎，提高營銷水平[10]。
4.2企業文化傳播以顧客需求為中心。
具有深層次文化內涵屬性的產品營銷是現代營銷觀念的創新。文化走進營銷，營銷融入文化。文化營銷是指把商品作為文化的載體，通過市場交換進入消費者的意識，在一定程度上反映了消費者對物質和精神追求的各種文化要素[12]。
成功的領導者必須樹立高瞻遠矚的戰略觀念，對企業的文化、宗旨、經營策略、企業精神等都要有一個整體的規劃，并在此基礎上，善于和敢于參與市場競爭，以企業的產品為引導、發掘市場的需求，能夠駕馭市場的領導者才是真正的領導者[13]。這樣才能讓企業文化適應于當今市場經濟數字化和信息化的需要，才能使企業立于不敗之地，實現企業的可持續發展。
4.4增強企業的核心競爭力在于加強企業文化傳播。
隨著知識經濟時代的到來和經濟全球化、競爭國際化的發展，市場競爭已發展成從產品競爭到核心能力競爭的戰略觀念的轉變。企業核心競爭力通過企業體制與市場機制的整合和產品功能與用戶需求的整合來實現，而這兩種整合依靠的都是企業文化的傳播。21世紀的經濟賽局，將在很大程度上取決于文化力量的較量，新的競爭環境告訴我們，市場競爭單靠物質力量較量的時代已經過去，必須依靠企業文化的整合力量[14]。企業文化的傳播是市場競爭的主體，掌握文化競爭的主動權，也就掌握企業的生命之根，制勝之魂，以確立企業在市場競爭中的主體地位，給企業以準確的市場“定位”，有效規避行業和市場風險[15]。
總之，企業文化傳播與市場營銷己成為企業發展不可缺少的部分。隨著經濟全球化、市場開放化的日益形成，企業面對日趨激烈和變化多端的市場競爭環境，為了獲得長久的競爭優勢，許多大企業由過去的以生產經營管理為中心，逐步向以知識管理為中心轉變，而知識管理必須通過企業文化傳播和引導加以實現[16]。加強企業文化建設，提高企業文化的質量和層次會更有效發揮企業文化的營銷功能，企業文化傳播必將在21世紀的經濟和企業的競爭中發揮主導的作用。
參考文獻：
[6]姜杉.淺談企業文化傳播的有效方法和途徑[j].商情，2009（18）：18。
[12]孫韜.淺析企業的文化營銷[d].北京工商大學，2011。
~作者簡介：
李開（1955.10-），女，博士，教授。畢業于波蘭波茲南經濟大學，獲博士學位。多年來致力于市場營銷的教學、學術研究和企業實踐。研究方向：營銷管理與產業集群營銷。
（作者單位：安徽大學商學院；安徽合肥230601）。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇三
特倫斯·e·迪爾、艾倫·a·肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。
企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。
價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來決定自己的行為。
英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供學習的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。
文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。
文化網絡是指非正式的.信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇四
隨著中國進入“大企業時代”，企業文化建設被提到從未有過的高度，但是，無論是民營企業、國有企業或是合資企業，在管理上統統采用了西方經濟學的方法，與其相應的企業文化，無論喊出什么樣的口號、設計出什么樣的logo，或擬定出什么樣的核心理念，但基本上是圍繞著“規制”、“服從”、“流程”、“效用”各做延展。企業文化建設的這一基本取向，不能說不出效果，但實踐證明，出現了越來越多的水土不服者。企業出現排異，國學正是解決這個矛盾的“方子”。
為什么這樣說，看看以下幾件正在發生的事：第一件是，“2014北大管理與企業文化國學班”正在開課中，來自金地集團、賽特集團、光大銀行、華夏銀行、北京恒通集團、國美電器、長城葡萄酒等企業的高管，奔著“修身、明志”的.目的坐進了課堂;第二件是“中國企業500強”新華聯集團，在剛剛結束的年度培訓中，專開“國學”課程;“中國機械工業百強”山東華興機械股份公司，不久前實施以“國學養心，文化育人”為主要內容的企業文化創新工程，為正在開展的“三提一優”活動提供了精神動力。除此之外，我們還經常聽說許多公司，從高校邀請國學老師，開展形如“《弟子規》特訓營”、“員工誦讀感恩詞”、“孝德建設大家談”等形式各異、內容大同的學“國學”活動。
我們所說的企業文化，在一定程度上就是組織里一群人，有共同的理想、共同的追求、共同的價值取向和行為趨向，但是，這種“求同存異”的存在，畢竟只局限于一個組織，體現為單一的經濟體行為。反過來說，某一個經濟體即使體現出良好的執行性和統一性，未必就能遵循良好的經濟秩序、道德秩序。但是，如果將企業文化與“國學”進行對接和融入，那么，這樣的企業文化很自然地涵蓋著民族性、地理性、行業性，甚至由此衍生的企業“名稱文化”、“老板文化”以及“團隊文化”，都隨時隨地處于校正和補位之中。
文化就是人化。傳統文化特別注重人的感受和人的發展，而國學就是以“仁義”為核心，對此，有國學專家將其概括為“一個中心、三個代表”，一個中心就是“人”為中心，三個代表即從精神層面、理論層面、價值觀層面來解決企業經營中的利益沖突。
實際上，作為企業，如果文化沒形成主流，企業的產品推廣難免受限制，因為任何品牌都是企業文化的“外掛體”，不論是品牌還是產品，要想走出來，要想闖蕩國際市場，如果品牌沒有足夠的文化做支撐，參與競爭的難度就非常大。
現在掀起“國學熱”，根本一點就是要統一“情理法”。如果企業在講情的時候忽略了理，那就是一種不平衡，因為國學對企業文化建設的作用，就是倡導建立一種信仰。中國最大的危機是信仰危機，表現在信仰的多元和缺失。把國學中優秀的成分精選出來，建立一種企業信仰，不僅讓企業員工有歸宿感，最終能凝聚正能量，獲益的還是企業和企業人。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇五
企業文化主要包括四個方面，一個是物質層，即表層的企業文化，包括企業的物質環境、廠容、廠貌、設備、企業標志、廣告形象、企業家形象、產品造型包裝等等；第二個是行為層文化，即企業與競爭對手、供應商、銷售商等方面關系的行為；第三個方面是制度層文化，主要包括規章制度、管理模式等，這些制度約束員工的行為，保證員工的個人目標與組織目標順利實現；最后一個層次是核心的企業文化，包括企業的哲學、企業價值觀、企業使命、企業戰略、企業精神、企業理念等。這四個層次的文化相互區別又相互聯系，共同作用于一個整體。黃鳳崗在《引領央企文化》中指出企業文化管理體系必須要健全；從企業發展的角度出發，企業文化建設納入企業發展戰略；企業價值理念切實融入企業管理；為了讓企業內的政治工作、思想工作有機結合，還需要多開展企業文化主題活動，如果企業內的員工對企業文化認同度高，對企業的目標戰略認知度高，企業的發展自然就好；企業要履行社會責任，這也是提升企業競爭力的有效途徑。黃全花在《企業文化的構成要素與企業績效關系的實證研究――基于我國企業文化建設的視角》中指出企業文化不是一個固定的概念，每個學者會從不同的角度賦予企業文化不同的含義，主要從文化的構成要素、價值觀和行為角度、為了強調企業文化在企業競爭中的作用從經濟性的角度也給企業文化進行了定義，認為企業文化包括精神、制度和行為三個層次，它是由內而外形成的。何載福在《企業文化建設實踐與績效研究》中從企業實踐的角度定義企業文化，主要是從企業的經營理念、員工的群眾意識，商品的品牌意識、企業用人理念、商品營銷理念等方面，認為重視企業文化能夠不斷培育市場觀念，發揮企業自身的優勢，充分滿足市場的需求，同時倡導企業創造效益觀念，舟求效益與價值最大化原則，提高企業核心競爭力，同時提高企業商品質量，重視技術創新觀念，增強科技投入，注重人才觀念，充分了解市場動態，樹立信息的觀念，不斷提高服務意識，堅持用企業文化引領企業不斷進步。企業文化是企業的軟管理，指一個企業站在企業長遠利益的基礎上所制定的企業愿景，是一個企業的特有形象，企業內所有組織成員為了保持企業的核心競爭力，保持企業長期生存發展而樹立形成為全體員工所遵守、認同的一種基本信念和認知，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的哲學思想和文化特征。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇六
企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業形成核心競爭力并持續發展的一個關鍵因素。 小編下面為大家整理關于企業文化與核心競爭力的文章，歡迎閱讀參考：
企業文化是一種文化、經濟和管理相結合的產物，是處于一定經濟社會文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步生成和發育起來的，并為全體成員普遍認同和維護的，具有本企業特色且日趨穩定的企業價值觀、企業精神和以此為核心而生成的行為規范、道德準則、企業風俗、習慣、傳統等，以及在此基礎上生成的企業經營哲學、經營指導思想、經營戰略等。我們從傳統文化的精神資源那里，可以提煉出和補給當代企業文化的價值觀，即：我們不否定企業人的一切經濟行為，但是在企業人在自己“足食”的同時，是不是應該出于一種崇高的道德感，也來考慮一下與社會和公眾的關系?在完成自己的經濟行為時，也持有一份為社會的政治道德態度?在我們接受的西方企業文化觀念中，其企業文化價值觀是圍繞著“誠信經營”“確立社會共享價值”原則樹立起來的。而中國傳統文化強調“精誠所致，金石為開”，“朋友有信”，“人無信不立，政無信不威，商無信不富”，這些中國文化傳統中的至理名言把誠信列為大至治理國家、小至從事任何職業的一條首要道德規范。
企業文化和企業經營密不可分，首先是凝聚力，第二是激勵力，第三是約束力，第四是導向力，第五是紐帶力，第六是輻射力。這六“力”也可以叫六種功能：一是影響企業的市場觀念和經營行為，二是影響到顧客的購買心理、行為和習慣，三是影響企業中的所有人對事業的態度，四是影響到企業的組織系和人際關系以及員工對相互關系的判斷，五是影響到企業資本結構、經營狀況，六是影響企業的公眾形象、品牌美譽度。總之，企業文化使企業中的共同理想、價值觀念和行為準則長期深植于員工心中，直至社會公眾心目中，對企業成員有強大的感召力和凝聚力，使企業的人、財、物，時間、信息、技術，關系、網絡、媒介等資源因素更加有效地組織起來，發揮出較高效能，并形成長久的生命力與核心競爭力。
1.企業文化是核心競爭力的重要基礎和支持載體
企業核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成。企業核心競爭力的硬件部分，是指企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力等，而軟競爭力即為企業文化。因此，企業核心競爭力是企業核心能力與企業文化的的耦合，企業文化是企業核心競爭力不可或缺的組成部分。企業核心競爭力的硬件部分必須以企業文化為平臺，形成核心競爭力的技術、知識、產品等都是在企業文化的影響和指導下產生的，以企業文化為企業核心競爭力的培育營造了良好的氛圍，是核心競爭力形成的基礎和支持載體。
2.企業文化是核心競爭力的核心
著名的蘭德公司經過長期的研究后，將企業競爭力分為三個層面：第一層面是企業生產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制的能力、營銷的能力、技術發展能力，所有這些屬于產品層;第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺，企業內外人、事、物、環境、資源關系，企業運行機制，企業規模、品牌、企業產權制度，所有這些屬于制度層;第三層面是以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標，所有這些屬于核心層。
3.企業文化對核心競爭力具有雙向作用
高品質的企業文化對核心競爭力的形成具有促進作用。縱觀業界成功企業的經營實踐，我們可以發現，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出、長盛不衰，歸根結底是因為其在經營實踐中形成了優秀的、獨具特色的企業文化。
企業文化從本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。企業管理早已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。與體現在物質層面、行為層面和制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精髓，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特征。未來企業競爭的根本必須是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。
理念一經“內化”，必會產生一種強大的規范力，從而成為人們行動的準則;也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去達成既定目標。這種規范力和推動力是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的'凝聚力和戰斗力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。
美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值;二是共同價值高于個人價值;三是社會價值高于利潤價值;四是用戶價值高于生產價值。目前，隨著企業改革的不斷深化和企業自身素質的持續提高，我國許多企業的價值觀雖已逐漸從“政府本位”和“組織本位”中解脫出來，但還未真正轉到“客戶本位”上來，而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。
企業競爭要素已由過去的“商品力”、“銷售力”發展為今天的“形象力”，集mi、bi、vi(現在有人又提出了ti和ai)為一體的cis系統已成為現代企業形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外還有美譽度和忠誠度，它是企業信譽、經營哲學、管理思想、價值報向和商德等諸要素的綜合反映，更是企業整體實力的體現。在產品未走向市場之前，企業的形象往往早已決定了它的盛衰興亡，能夠體現整體性、差異性、時代性和鮮明性等內在要求的企業形象，乃是每個企業都應孜孜以求的。
人才即利潤。人才資源管理(hrm)的應用與普及，是人才管理市場化、專業化、國際化、規范化和科學化的必然趨勢，它使人才管理成為了真正意義上的“戰略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、業務重點等方面為已有的人才管理注入了新的生機與活力。
知識經濟的到來，給人才管理提出了新的機遇和挑戰。知識管理具有與以前任何時代所不同的價值取向和管理思維：加強企業員工智慧、積極性和創造力的開發是管理核心內容;激發和運用好知識工作者的集體智慧，是管理者的主要任務;致力于集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，是管理者的基本職責。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇七
生產現場的有效管理是提高生產效率的重要環節，重視對企業操作層面的現場生產管理是企業經營管理體系中的根基。企業文化是自成立就已經存在的一種行為方式、工作氛圍及價值觀，只要有企業就肯定要企業文化，但企業文化有優秀的企業文化和劣勢企業文化之分。企業文化的好壞對于現場生產管理的高效性同樣也有關至關重要的影響。如果說企業的員工中對于生產管理的標準化操作規程沒有形成統一的認識與內心認同，生產管理現場的局面不可能會是整潔而有序。反過來如果企業里有些優秀的企業文化氛圍，從生產員工新入職就進行專業崗前培訓與企業文化系統培訓，讓員工統一對企業愿景、使命、價值觀的的認識，了解自身崗位的重要性等內容，則無疑從根本上喚醒員工的企業主體意識，明確責權利的關系，同時也為有效導入5s等生產管理規范流程奠定良好的基礎。正如海爾的“大腳印”就是一種運用企業文化的力量來規范現場生產管理的一個成功實例。
質量是企業生存的基礎。現在的許多企業在企業文化當中對企業質量管理均有表述，如：中國最大的管理軟件、erp軟件和財務軟件供應商用友公司的質量方針是“實用、先進、可靠的產品，專業、及時、真誠的服務”；中興通訊的企業文化細則中對質量的表述為“質量就是顧客滿意”；以科技造福人類為企業宗旨的四川長虹電器股份有限公司也將質量理念放在企業文化核心理念的四大理念之中……由此可見，現代企業對質量管理的重視。因為現代企業家都已經深刻認識到抓好質量管理，是企業立足市場、保持長盛不衰的根本保證。像美國的可口可樂、日本的豐田、法國的葡萄酒、中國的一些成功企業，可以說都是質量過硬的企業。
另外，質量管理對于企業品牌的建樹、營銷管理的成敗、成本管理的控制等方面都起著重要的影響作用：因為質量是企業品牌之本――沒有過硬的質量，創建知名品牌猶如畫餅充饑；質量決定營銷――質量搞不好，怎能賣得好？市場經濟的特征就是競爭，競爭的前提就是質量；質量與成本是企業的制勝的利器――質量是企業生存的基礎，成本是競爭制勝環節中的殺手锏。
綜上所述，質量管理是企業文化中不可缺少的表述內容，同時也是形成企業統一價值觀的基本組成要素之一。
隨著市場經濟的發展，同行業之間競爭到最后關頭，無疑是形成了成本控制的競爭。成本管理的好壞往往決定著企業與競爭對手之間的成敗。因此優秀企業都能認識到的成本控制不是以降低質量為代價，而要在保證質量的基礎上降低成本，唯有在工作流程上創新、在生產工序上創新來控制成本。因此許多生產性企業在企業文化建設中特別重視以成本核算為基礎的企業管理體制的文化導向，從統一員工認識上花功夫，強調成本管理的重要性，激發員工愛企、愛崗的主人翁精神。通過企業文化建設來彌補制度建設中的不足，從“要我節約”的被動式成本控制管理轉變為“我要節約”的主動型全員成本控制管理的良好管理氛圍。因此，企業文化對于成本管理的影響作用也是具有深遠意義的。日本企業在這一點上是非常值得國內企業借鑒學習的，例如日本豐田公司的經營理念是“優良的產品、優良的思想、世界的豐田”，但這個響譽全球著名跨國企業集團的企業精神卻是“從干毛巾中擰出水”。如此淺顯的道理卻孕育出了一個世界五百強企業，這主是企業文化帶來的力量。
環境是人們對于一家公司最直接、最容易觀察到的文化內容，建筑和辦公環境設計可以反映出一家公司的企業文化理念及其深層次的假設。例如在一家提倡公開、平等的公司里，你可能會看到公司的老板和普通職員都是在一個大的辦公區辦公，他們之間并沒有什么特殊的設計出以體現出彼此之間的區別。日本公司是這種類型公司的典型代表。但是對于另外一家強調員工自由，強調層次管理的公司而言，這種辦公環境對他們來說感覺就像是一個嘈雜的大市場，密集而又混亂，沒有什么個人隱私，人人都知道對方在做什么。他們習慣獨立而又個性化的裝飾，既體現了公司尊重員工，又可以展現個性。這種公司的裝飾美國公司較為典型。這種現象說明了空間是文化的一個重要特征，不同的文化體系下對空間的看法是不一樣的。另外，在公司的建筑外觀或者室內設計方面，你也可以體現企業文化的基調，比如在一家以中國傳統文化為根基的公司里面，你所看到的會是大部分與中國的傳統文化有關的裝飾，像書法、中國畫或者文物等，更有可能的是這種公司在描述理念時用的文體可能都是文言文，例如中國平安保險公司和湘財證券公司。但是在其它類型的公司里，如強調高科技或者時尚型的公司，他們的企業文化是以現代為主要基調，那他們的環境也是和理念相符合，以時代感較強的素材來裝飾。此外，在建筑和環境的其它安排方面，我們也可以了解到一家公司的文化，像體現員工福利待遇的員工餐廳、休息室、衛生間等的裝飾安排，可以看出這家公司在人性化方面的基本想法。
所以如果有條件，公司在搬遷新的辦公場所時就應該考慮和企業文化理念相適合，在建筑和室內裝飾方面充分體現價值觀和基調，因為這些可以暗示文化所強調的是開放的還是封閉的，公司重視的是創新還是原則，工作中體現是團隊還是個人，員工是平等的還是有級別區分。
由于企業的整體環境是人們對于企業最直接、最容易觀察到的文化內容，因此企業的建筑和辦公環境設計一定要反映出公司的企業文化理念及其深層次的假設，并成功塑造出企業辦公環境，使之成為企業總體形象的有力組成部分，并真正融入富有活力、凝聚力和進取意識的企業文化之中。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇八
21世紀的市場競爭是人才的競爭，誰掌握了人才，誰就掌握了競爭的優勢，企業獲得成功的主要原因是吸引企業員工建立共同的目標和價值觀念，生成員工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。民營企業相比其他類型的企業更需要利用企業文化來吸引人才、留住人才、實現人才的價值。企業不僅僅是一個單純贏利性的組織，還是一個人們實現自我價值，尋求精神家園的社會機構;員工不僅是企業發展資產或財富的“經濟人”、“工具人”，而且還是具有多方面需求和發展能力的“文化人”。民營機經濟是老百姓經營的經濟，從企業主經營者到員工文化素質參差不齊，企業住的私有權觀念，員工的“打工”意識表現的相當強烈，個體意識突出，在利潤利益導向之下，爭權奪利散亂無序現象嚴重，企業員工具有很大的流動性，使得企業很難吸引并留住人才。因此，實施企業文化戰略，構建獨具個性的企業文化，從而形成有利人才脫穎而出和創造性發揮的文化氛圍是解決當前民營企業人才問題的最有效方式。
企業文化不是工廠的模具，造就企業的一個又一個一模一樣的員工，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，凡事謹慎，互相參照。建設企業文化，實施文化戰略最根本的就是要培育員工一種思想、一種精神;培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什么和禁止什么，支持什么和鼓勵什么，宣揚什么和傳播什么。它重在發揮集體個性和智慧，是發散員工的思維，而不是限制員工的思維。它要規范員工的集體行為，但不是規范行為細節。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識。其實質就是注重企業的集體無意識理念，通過長期的過程，使員工獲得集體無意識的遺傳基因，達到企業管理的自覺自動的效果。
學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。無論是個人還是企業，他們的生命意義在于成功的美好的體驗。優秀的企業文化從根本上說是在向員工傳遞一個理念：企業是一所大學校，即學習性組織，員工在為企業做出奉獻的同時，自身素質也會提高。民營企業的員工較之國企相對混雜，整體素質差異較大，員工的價值觀、人生追求各異，很難迅速建立員工對企業的忠誠并使之與企業融為一體。民營企業的文化就是要培養企業內部的一種重視學習、善于學習的文化氛圍，使員工不斷接受新知識、新思想，使企業跟上時代。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇九
企業文化是一個企業信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業的“靈魂立法”，企業文化反映了一個企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。企業文化可以使公司產生凝聚力并且提供競爭優勢，但過時的企業文化，包括核心價值觀和管理原則及習慣，也可以扼殺一個企業。企業文化是企業可持續發展的最重要關鍵因素之一。
企業文化的定義在網絡上一搜至少有一百多種。我們可以不與理會，我們關心的是企業文化現象的體現，我認為現在大體有六類現象：1、價值觀念；2、思維方式；3、行為準則；4、習慣氛圍；5、工作作風；6、人際關系。重中之重是習慣和環境氛圍。總之企業文化現象都是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象，由一個企業的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業中某些人特有，并且是企業發展過程中逐漸積累形成的，這樣的企業文化現象任何企業都有。一個公司的企業文化形成于企業發展過程中所遇到的問題解決的過程之中。當問題成功解決之后，這些解決問題的方法逐漸開始演變成一種思維定式和標準。這些思維定式和標準被用來解決企業未來發展中出現的新的類似的問題，從而成為一種相對穩定的文化。這些思維定式和標準曾經被證明是成功的，我們因而傾向于對所有新出現的問題都使用同樣的思維方法，但危險的是這時環境可能已經發生了變化。這就是企業可以扼殺一個企業的原因。
既然凡企業都有文化，我們還倡導企業文化干什么？她有什么作用？她又怎樣與企業的cis戰略聯系？怎樣創造能夠使企業可持續發展的企業文化？這些看似復雜的問題，我認為只要解決一個主要問題去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍。有了這個什么價值觀、思維方式、行為作風、人際關系等等現象在良好的習慣和氛圍中熏陶和改善，也就創造了良好的可持續發展的企業文化。
cis企業形象識別系統的靈魂是mis和bis，企業文化的創意可以從mis和bis開始，他是員工的理念和行為的統一準則，他不是一句好聽的口號，而是可以記憶、可以執行、可以考量，是生態的企業精神支柱。
企業文化的內涵是個活動的、發展、動態的概念，也是一個敞開的系統。一旦停止企業文化的發展和補充新的內涵，停止了開發，那就可能在市場上被其它的企業文化所取代。
海爾的文化理念是“集眾愿為大公”，把員工發展的欲望轉化成推動公司發展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內需的實現，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。他的根本也是培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍，一度成為良好的可持續發展的企業文化的典范。
有人說，企業文化即是“老板文化”，我認為說對了一半。企業文化總是反映了某個企業老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業的真老板還是國有企業的假老板。不論科學與否或頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業文化建設推動者這一角色，創造良好的工作環境和氛圍是需要老板的習慣和作風來引導和推進的，否則就可能形成官僚主義最高“境界”太極拳，不好工作氛圍表現為：不重結果而是重過程和形式，不愿主動承擔責任，相互推諉，本位主義盛行，事不關己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。在聯想集團有一個很經典的官僚主義典故：有一位經銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經過了多少人多少關，當最后終于搞定時，他發現，箱子已經磨爛了！從另外一種角度的描述企業的工作環境：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應商、合作伙伴的溝通，而是難在內部的溝通上。企業內組織關系分立，匯報關系層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，經理們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔，為達到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨匯報層數而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實際上已經面目全非了，可能因為老板只看結果，對那些推諉延誤的事件從不處理。
到此建立可使企業可持續發展的企業文化，就只要做到這兩點就可以了。強調員工良好快速積極主動負責的工作習慣，和諧高效順暢愉快的工作氛圍，我們必須要注意的是不要過分的求大、求高、求全，因為切實、可行、合適的才是最好的。培養了員工的良好習慣和創造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續發展的企業文化，企業文化也就成為企業發展的動力了。
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企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十
對于企業制度與企業文化的關系，不同的人有著不同的認識。有的人把企業制度與文化分立開來，強調企業文化與制度的不同作用，有的人把企業制度歸入企業文化，強調企業制度在企業文化中扮演的重要角色，但有一點似乎已形成了共識，那就是企業制度與企業文化對于一個企業來說都非常重要。
首先，企業制度是企業文化的構成部分，但不是全部。根據企業文化的“總和說”，企業文化涵蓋了企業的物質文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。企業制度不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神，但是企業文化的外在表現不僅僅局限于制度這一種表現形式，企業的內在精神，也不可能完全用制度來體現。
認識制度是企業文化的一部分而不是全部的意義在于，我們在企業文化建設的過程中，應該強調企業制度的建設，同時要清醒地認識到，我們不能僅僅局限于制度建設，或者，甚至迷信于制度建設，而忘記企業文化的其他構成部分。
其次，企業制度本身能體現企業文化，但并不一定就能真實體現企業文化。由于企業制度中規定了企業整體以及員工個體遵循的行為規范，從中我們不僅能看出這個企業崇尚什么、反對什么，即企業信奉的價值理念，而且可以看出這個企業的做事方式與風格，所以企業制度本身能體現企業文化。但企業制度能否真實體現企業文化，還取決于企業制度的形成過程和執行情況。
企業制度的形成過程包括制訂企業制度的動機、方式和方法。有的制度的形成并不是企業自身的真實愿望，比如，iso9001質量管理體系的建立，有的企業是確實希望借此持續提高產品和服務的質量，有的僅僅是為了取得一張走向國際市場的通行證，動機不同，所體現的企業文化也就不同，前者能體現質量文化，后者卻不能。企業制度的形成，不同的企業會采用不同的方式與方法，有的是學習和借鑒別人的規章制度，有的只是模仿甚至照搬，學習和借鑒重在強調企業制度的內涵，模仿與照搬則重在強調制度的形式，前者是一種務實的文化，后者只是一種務虛的文化；有的企業是跟風而造，人有我也要有，凡是先進的我都要拿來用，有的企業按兵不動，喜歡觀望觀望再觀望，等到別的企業真的有效了，才決定拿來試試，前者體現了急先鋒的文化，后者卻是一種保守文化。因不同的動機或用不同的方式與方法制訂出來的制度，即使完全一樣，它們的真實企業文化卻并不相同。
另外，即使制訂動機、方式和方法相同且制度完全相同，因企業執行制度的方式和方法不同，其企業的真實文化也會不同。有的'企業在執行制度時，自上而下強制推行，這些制度往往能迅速實施，很快就在企業整體和員工個人的行為中體現出來，但是，這些僅僅是表象，如果其后缺少與員工的溝通，不能讓員工充分理解和認同制度的內涵，不重視制度執行中的信息反饋，那么這種制度的有效性不會長久；相反，有的企業在執行制度時，過分強調讓員工理解與認同，頻繁的溝通與反饋往往會促使企業在短時間內不斷調整制度，延緩制度執行的進程，甚至會因觀念沖突、難以達成一致，而使制度無法執行。前者從一定程度上體現了獨裁文化，而后者體現的是民主文化。在制度執行中，由于獨裁與民主的次序不同和把握程度不同，企業文化也不相同。先獨裁后民主和先民主后獨裁就是兩種不同的做事方式和風格，重獨裁輕民主和重民主輕獨裁又是兩種不同的價值理念。
認識制度本身能體現但并不一定能真實體現企業文化的意義在于，我們在企業文化建設中，不能僅僅局限于完善制度本身，而應同時強調制度化和制度執行的過程，從而確保制度的科學性、可行性和有效性。
其三，制度化過程既是推動企業文化發展的重要手段，又是阻礙企業文化發展的主要屏障。企業制度是企業文化的一種表現形式，通過它，人們能更加清晰、準確和全面地表達自己的企業文化，挖掘優秀文化加以繼承，剖析劣質文化及時摒棄，對照外界環境，汲取先進文化、抵制落后文化，從而有利于推動企業文化的發展。然而，凡事皆有利弊，制度化的過程同時也是企業文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化，一方面容易讓企業拘泥于制度文化，而忽略企業的其他文化，另一方面又會讓企業抵制外來文化，抑制吐舊納新的過程。制度化過程能促使企業井然有序地運行，卻又會讓企業走上按部就班的道路。
認識制度化過程對企業文化發展的利弊，有利于我們在企業文化建設過程中，清醒地意識到并有效地避免制度文化給企業變革帶來的阻力。在變革前，我們要預見變革后企業文化與現有制度文化之間可能存在的沖突，策劃制度變革的有效方法，在變革時有計劃地實施制度變革，變革后，密切關注原有制度對新文化的負面影響，及時糾正。
其四，企業制度在企業文化中能扮演中層文化的角色，卻不是中層文化的全部。根據企業文化的“同心圓說”，企業文化有三個層次，即表層文化、中層文化和內層文化，表層文化主要指企業的外在表現，中層文化主要指企業的運行機制，內層文化就是要指企業的價值理念。行之有效的企業制度，指導和約束著企業整體和員工個體的行為，是企業運行機制的一種具體表現，但卻絕不是唯一表現。任何一個企業的運行機制只能盡可能全面地用制度來表現，卻無法用制度來完全表現。制度化過程與企業運行機制的變化過程總是存在著時間差，或是滯后，或是超前，制度化過程只能盡可能及時地反映企業運行機制的變化而無法同步反映。企業的中層文化實質是企業的運行機制或經營管理模式，而不僅僅是指企業制度本身或制度形成和執行過程中所體現的文化，即制度文化。
正確認識企業制度與中層文化之間的關系，有利于我們在企業文化建設過程中，避免將中層文化簡單歸結為制度文化，從而把構建中層文化的重心放在審視和完善運行機制上，而不是僅僅停留在企業制度上。在企業文化建設中，我們要把適合企業生存發展的運行機制盡可能全面而及時地體現到企業制度中去，而不是僅僅著眼于完善和健全企業制度本身。
最后，企業制度歸根結蒂還是受到價值理念的驅動與制約。不管人們是否認同企業制度是企業文化的一個構成部分，也不管企業制度是否真正體現一個企業的真實文化，企業制度的形成與變化均源于企業對制訂和修改制度的某種需求，這種需求正是企業價值理念的一種具體表現，正是因為企業認為制訂和修改制度有價值，才會去制訂與修改，至于價值何在，不同企業有不同的認知和理解，這些認知與理解也是企業價值理念的一個構成部分。反過來，不同企業對制度認知和理解不同，又會使完全相同的制度出現不同的效果，這些也是企業價值理念使然。
認識企業制度受制于價值理念，我們就能真正理解價值理念才是企業文化的核心，在企業文化建設過過程中，重視確立適合企業生存發展的價值理念至關重要。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十一
論文摘要：思想政治工作是國有企業黨建工作的一項重要內容，企業文化又被稱之為企業的靈魂，但企業文化不能等同于或代替思想政治工作。思想政治工作與企業文化是兩個不同的概念，既有相似之處，又有許多不同，既可結合起來抓，又要有所側重。
國有企業是國民經濟的支柱，是我們黨執政的重要經濟基礎。加強和改進國有企業黨建工作是國有企業黨組織責無旁貸的任務，切實抓好國有企業的思想政治工作是國有企業黨建工作的一項重要內容。在知識經濟和崇尚人文價值的時代，中國的企業管理已跨入了注重思想方法與企業整體價值最大化的綜合管理和人文價值管理的新階段，企業管理逐步從經驗型管理走向學習型和文化型管理，企業文化被稱之為企業的靈魂，如何運用文化力量完善企業管理已成為當前的熱門話題。那么，企業文化是不是就可以等同于思想政治工作?或者說企業文化建設可以代替企業的思想政治工作?這個問題給國有企業從事思想政治工作的同志帶來很大的困惑。筆者認為思想政治工作與企業文化是兩個不同的概念，既有許多相似之處，又有許多不同的地方，既可結合起來抓，但又要有所側重。
一、國有企業思想政治工作的任務和工作方法。
思想政治工作是經濟工作和其它一切工作的生命線，是我們黨和社會主義國家的重要政治優勢，因而也是國有企業的重要政治優勢。
國有企業思想政治工作的重要任務：一是保證黨的基本路線和方針政策在企業得到貫徹落實，使企業始終與黨中央保持一致;二是引導職工分清正確與錯誤、文明與愚昧、真善美與假惡丑，樹立正確的價值觀、人生觀、道德觀;三是在統一職工思想、凝聚力量、釋疑解惑、化解矛盾、理順情緒、激勵斗志方面具有強大的精神動力。
在改革開放和發展社會主義市場經濟過程中，經濟全球化帶來經濟多元化，經濟多元化帶來思想文化多元化。各種思想意識、價值觀念、行為方式相互激烈碰撞，有吸納又有排斥，有融合又有斗爭，有滲透又有抵御。由于信息技術快速發展，信息傳遞的速度空前加快，職工受各種思想觀念影響的渠道明顯增多，程度明顯加深，職工的思想活動的獨立性、選擇性、多變性、差異性也明顯增加，正確的思想與錯誤的`思想相互交織，進步的觀念與落后的觀念相互影響，這就使國有企業的思想政治工作面臨嚴峻的挑戰。
在這種形勢下，國有企業的思想政治工作既要發揮優良的傳統，又要解放思想、實事求是、與時俱進、開拓創新。要把堅持先進性要求與廣泛性要求結合起來，把理想信念教育、形勢教育與經常性教育結合起來。以人為本，尊重人、關心人、理解人、幫助人。增強說服力和感染力，增強針對性和實效性。把做職工思想政治工作與幫助職工解決實際問題結合起來，既講道理又辦實事，在辦實事中貫穿思想政治工作。在具體工作中講求春風化雨、潤物無聲、耐心細致、潛移默化，結合文化活動，做到生動活潑，寓教育于娛樂之中。
二、企業文化概念、內容及其構成，企業文化功能和作用。
企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業在管理活動中所創造和形成的具有本企業特色的精神財富和物質形態的總和。
企業文化的內容很多，例如，企業的價值觀念、經營哲學、管理思想、文化教育、行為準則、道德規范、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式、企業形象等。其中，價值觀是企業文化的核心，價值標準是一個企業走向成功的哲學精華，它為企業職工提供了共同努力的方向和日常行為準則。
企業文化的構成分為三個方面：一是精神文化層，包括企業的核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業倫理、企業道德等;二是制度文化層，包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念;三是表面文化層，包括廠名、企業標識等。企業的精神文化層為企業的表面文化層和制度文化層提供思想基礎，是企業文化的核心;制度文化層約束和規范精神文化層和表面文化層的建設;企業的表面文化層是企業文化的外在表現和載體。
企業文化的主要功能是增強企業的凝聚力、向心力，激勵企業員工為企業目標而奮斗，增強企業的發展后勁。企業文化的作用：一是通過價值觀，起到統一員工思想的作用，從而增強企業的凝聚力和向心力;二是激勵員工奮發進取精神，形成創造的動力;三是為企業的創新活動及企業戰略意圖的實現提供思想基礎;四是改善和優化企業的人際關系，使員工產生更大的協同力;五是樹立企業外部形象，擴大企業知名度和影響力。
企業思想政治工作與企業文化是完全不同的兩個概念，既不能將企業文化等同于企業思想政治工作，也不能用企業文化代替思想政治工作。當然，企業思想政治工作和企業文化有許多相似之處，比如說，都以人為工作對象，都是做員工思想觀念方面的工作，都是為了提高員工的思想水平，都是通過有形的方式(例如開展職工教育)和無形的方式(例如樹立正確的價值觀)來做工作。但是，思想政治工作和企業文化之間又有許多不同的地方。從內容上來說，企業文化涵蓋的文化面比思想政治工作要寬，企業文化不僅包括思想道德方面的價值觀，還包括生產經營方面的價值觀。從構成上來看，企業文化不僅有精神文化層，還包括制度文化層和表面文化層，而思想政治工作都集中在精神層面。從工作重心來看，思想政治工作主要側重于政治方面，企業文化主要側重于管理方面。另外，思想政治工作具有社會的共性，每一個企業的思想政治工作做法大同小異，可以互相借鑒，而企業文化建設則更多地注重企業的特色和個性，每一個企業的文化基本上不會雷同，獨具一格的企業文化是企業的靈魂所在。
四、將國有企業思想政治工作與企業文化建設結合起來一起抓，互相融合。
企業文化是企業現實活動的人的價值觀念的反映，但是企業是存在于社會當中的，社會基礎必然對企業文化的形成產生影響，包括政治體制的影響、社會文化的影響、傳統文化的影響等，因此，企業文化建設和企業思想政治工作一樣，都要用“三個代表”重要思想來統領。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十二
企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。
從概念上講，企業文化又稱為公司文化。這個詞最早出現在20世紀80年代初。它最普遍的定義是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。
由此可見企業精神和企業管理哲學是核心，而管理哲學雖然似乎有章可尋，但必須結合自身企業的特點來形成，企業精神更不是企業領導者說了算的。它是企業廣大員工在長期的合作中形成的，領導者有意識的概括，總結和提煉而確定下來的，目的是為了形成一個有號召力、凝聚力和向心力的企業寶貴財富。因此從企業文化的概念中已經可以看出，員工在其中的地位重要。沒有了員工的參與，所謂的企業文化只是一句蒼白無力的口號而已。
企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。
中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。
一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。
從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。
我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。
二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點。
從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。
不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。
（一）員工成長溝通管理的內容與目的：
員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。
（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：
1、入司前溝通：
（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。
（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。
3、試用期間溝通：
（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。
（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
（3）溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；
新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。
4、轉正溝通：
（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。
（2）溝通時機：
a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。
b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。
5、工作異動溝通：
（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。
（2）溝通時機：
a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。
c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。
6、定期考核溝通：
7、離職面談：
（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（2）溝通時機：
第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；
第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：
a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。
b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。
8、離職后溝通管理：
（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。
（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。
（3）管理方式：
a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。
b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。
c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。
d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。
e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。
f、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。
1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。
綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十三
一、我國券商目前面臨的現狀與困境。
與核心競爭優勢和國外證券經營機構相比，我國券商盡管從縱向上發展很快，然而與國外投資銀行相比在許多指標上則相差懸殊，不可同日而語。當前我國券商面臨的現狀與困境主要體現在：
（一）規模實力不足，運作不太規范。
我國券商數量雖然眾多，但普通規模偏小，資產質量低下，抵御金融風險的能力較差。目前，我國券商資本金規模最大的是銀行證券，其注冊資本金為人民幣45億元，這在國內券商中已稱得上是“航空母艦”，但與國外著名投資銀行的幾千億美元注冊資本相比，仍是“一葉扁舟”。資本力量對比的懸殊，必將導致國內券商在抗風險能力和對市場的影響程度方面處于劣勢。據統計，截止年底，全國證券公司總數達到101家，但其中只有3家公司的注冊資本金達到或超過30億元人民幣，規模最大的券商中國銀河證券的注冊資本金也只有45億元人民幣。20末，華夏證券總資產320億元人民幣，國泰君安證券總資產371億元人民幣，而美林證券年平均總資產為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產為4267億美元。另一方面是我國券商的運作欠規范，由于缺乏有效的管理機制以及行業內競爭的無序性，使得很多券商在經營上為求利潤不擇手段，甚至違規操作，和中有多家券商被查出在股票承銷發行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規行為，極大地擾亂了證券市場的正常秩序。
（二）經營理念陳舊，盈利模式落后。
1.從各券商目前開展的業務情況來看，其業務主要高度集中在經紀、承銷和自營這3個領域。由于這些業務的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭奪市場份額，這種低水平的、無序的惡性競爭，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴大經營規模等措施，加大了券商的經營成本。據統計，近年來券商的經營成本呈逐年上升趨勢，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。
2.從各券商的利潤來源上看，券商們的盈利模式幾乎一致。紀紀業務利潤占60～70%，自營及其他業務利潤占30～40%，這種粗放式經營方式和完全依賴市場的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數券商的生存之路維系在股市的系統風險之上，一旦行情轉壞，券商們的整體經營狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國外來看，美林2000年經紀業務收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據3公司2000年年報數據計算），而我國大部分券商這一比例達到60%以上，由此造成我國券商過分依賴外部環境和市場行情，導致抵御風險的能力脆弱。
（三）業務創新不夠，制度保障缺乏。
1.從前已述及的券商業務種類單一，其主要業務是經紀業務來看，由于國家今年明文規定券商傭金的最高標準而不限下限以后，券商之間激烈的競爭使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對券商的影響和打擊是十分巨大的。
2.從券商的投行業務來看，股票承銷業務競爭已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據不完全統計，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態下，不得不掏出巨資，“吃”進大量的余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”為首的承銷團己為此墊付資金達8.5億元。而承攬了多家發行項目的西南證券，幾個月就“套牢”了4億多元，占其注冊資本金的40%。與此同時，投行業務的“貧富不均”現象也在加劇。從去年以來，券商的投行業務日趨集中，市場份額主要集中在幾家大券商的手中。據統計，排名在前四位的券商，其投行業務約占全部新股發行承銷業務的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業務也未做成。
3.從券商的自營業務來看，由于已處于相對規范階段，規模控制得當，透明度較高，又因這部分利潤僅占國內券商利潤的10～20%，相對來說無足輕重。
4.從券商的資產委托業務來看，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～30%之間。另據悉，目前已有券商的賬面處于負債狀態，證券公司破產也已經成為現實。由于其他業務發展受限，一些券商均將資產委托管理業務作為業務創新的重點，但由于該項業務是在市場規范欠缺的基礎上進行的，在激烈的競爭中，券商不得不承諾保底收益，由此使得資產管理大多成了變相的自營，反而加劇了券商對股市漲跌的依賴。在今年股市行情低迷的市場狀況下，非但沒有成為盈利的來源，反而造成了一些券商的巨額賬面虧損。
（四）經營陷入困境，短期擺脫艱難。
由于受市場行情低迷、交投清淡的影響，我國券商今年的利潤會有較大幅度的下降，有人預計絕大多數的證券公司將會出現程度不等的虧損。盡管一些券商開始注重修煉“內功”，調整其業務發展方向并開始采取裁員增資等措施，但要在短期內從根本上擺脫困境，一時還難以實現。據中國人民大學金融與證券研究所所長吳曉求預測，加入wto后5年以內我國將會有三分之二的證券公司關門倒閉。
二、我國券商進行戰略性調整和尋求核心競爭優勢的基本途徑。
中國的證券市場盡管只有的發展歷史，但是其發展極為迅速，是繼日本和香港股市之后的亞洲第三大市場，現有上市公司1200多家，滬深兩地投資者開戶數達6500萬個，市值占gdp的比重達45%左右，從任何一個指標看，我國資本市場的發展都是令人振奮的。但是，我國證券市場仍未擺脫一些新興市場的特點，尤其是加入wto以后，我國券商更面臨著極為嚴峻的內外競爭壓力。有人認為我國券商的核心競爭優勢應包括以下3個方面：一是市場開拓能力；二是風險管理能力；三是業務創新能力。我們認為，只有從根本上轉變經營管理體制，從體制上尋求突破，再加上資金和人才等方面的協同配合，并緊跟世界發展的潮流和趨勢，一定能打造出更多的具有核心競爭優勢的中國券商。
（一）組建中外合資證券公司。
目前一些證券公司已經開始為迎接市場轉型帶來的挑戰，利用我國加入wto后5年的緩沖期調整其戰略發展目標，尋求新的核心競爭優勢。由于我國證券市場存在的問題較多，高素質的證券專業隊伍和高質量的證券公司的運作成本很高，而人才優勢和資本優勢在目前低水平的證券市場惡性循環中無從體現，在某種程度上一家注冊資本金30億元的券商，與一家資本金10億元的券商沒有明顯的差別，券商在考慮轉軌的同時，這個市場能給予他們多大的空間值得考慮。為此，我國券商應明確發展戰略，積極調整業務方向，盡快組建中外合資證券公司。在加入wto以后，我們面臨的一個非常重要的問題就是如何做到“與狼共舞”，與國外投資銀行、證券公司共謀發展，而組建中外合資證券公司就是我國券商積極尋求外援合作，利用對方在經營管理、資本實力、人才技術等方面的.優勢而重新進行整合的重要契機，即使外方由于其多方面的考慮在目前不可能把資金調度過來，我們也可以在其他方面進行卓有成效的合作，在合作中學習和提高。207月1日，中國證監會下發并實施《外資參股證券公司設立規則》及《外資參股基金管理公司設立規則》，我們認為，在合作中應當把握一些基本原則：第一，選擇合適的合營對。
象。從外資券商的國際影響或與我國券商聯系的密切程度來看，國內券商選擇合作的外資券商大致分為3類，即歐美券商、日本券商和港臺券商，國內券商應根據自身情況和業務發展需要，根據優勢互補的原則，尋找實力對等和文化相近的合作伙伴。第二，采取適當的合營方式。根據不同的情況可采取新設方式、收購方式及參股方式等。第三，解決好控制權問題。第四，高度重視文化磨合。跨文化管理直接關系到合資企業經營的成敗與得失，合資證券公司首先要識別不同國家的文化差異，繼而通過文化間的交流培訓，建立一套具有廣泛適應性的企業文化。
（二）允許券商通過增資擴股來壯大實力，同時創造一個券商相互兼并重組的環境。
3月，中國證監會下發《關于進一步加強證券公司監管的若干意見》的通知，規定開始受理證券公司增資擴股申請。5月24日，經證監會批復同意，湘財證券有限責任公司注冊資本從1億元人民幣增加到10億元人民幣，成為第一家增資的證券公司。其后，又有多家證券公司被批準增資擴股。20以來，共有10余家證券公司獲準增資擴股，其中更名為天同證券的山東證券注冊資金由5.08億元擴充至18億元，海通證券也由10億元增至33.6億元。目前，還有多家證券公司正在申請增資擴股。增資擴股已使一些券商的地位和競爭力得到了極大的提高，一些地方性、經紀類的小券商變成了全國性、綜合類券商；行業格局也發生了變化，一些資產質量較好、管理規范的券商在增資擴股中脫穎而出，而另一些因管理不善、負債經營的券商逐步退市；在中國加入wto和開放國內資本市場的背景下，特別是國內券商的行業壟斷地位在不斷削弱的情況下，增資擴股、行業并購已成券商的當務之急。最值得稱道的是198月8日兩大證券公司――國泰證券與君安證券，以合并方式整合組建成為當時國內規模最大的證券公司――國泰君安證券股份有限公司，注冊資本金達37億多元。此后許多證券公司都進行了大手筆的并購重組，如西南證券、廣發證券、銀河證券、南方證券等，在今后的幾年內，券商間的兼并重組和“洋券商”對國內券商的購并將會此起彼伏、愈演愈烈。
（三）加強對從業人員的素質培訓，大力開展新興業務。
人才資源是證券公司發展的靈魂和源泉。在華爾街隨處可見的是精英中的精英，一個優秀的投資銀行家本身就是一筆巨額財富。由于國內券商缺乏投資銀行專業人才，這已成為制約其發展的根源。故加強對證券從業人員的培訓，造就一批高級專業人才，已成為我國券商長遠發展之根本。同時，我國券商還應注重開展兼并收購業務、投資理財業務以及資產管理業務、投資咨詢等投資銀行業務，改變目前我國券商傳統的單一盈利模式。同時，加強對證券市場現有金融產品的研究和業務創新，逐步研究和開發股票期貨、組合投資和境外投資、融資，以及金融衍生產品的設計等，使其業務不僅豐富多樣，而且實實在在。
（四）走證券控股集團的道路，打造我國自己的投資銀行“航母”
1.證券控股集團是國際投資銀行提高競爭力的成功經驗。
美國曾根據《格拉斯――斯蒂格爾法》拆散了一些較大的金融財團，如摩根集團。到了20世紀末，隨著商業銀行和投資銀行市場內部的激烈競爭，以及他們彼此均有跨越警戒線向對方市場滲透的需求，于是美國于年11月4日頒布了《金融服務現代法案》，重新確認混業經營的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能組建以證券控股為特色的金融控股集團公司，通過兼并重組，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功運作向我們展示了證券公司做大做強的發展方向――證券控股集團公司。
2.證券控股集團是我國券商發展的內在要求，也是外部環境的形勢所迫。
我國證券市場的發展，為建立證券控股集團提供了必要條件，歷史上也曾因重組而產生過大的券商。如1995年末初，以深圳長城證券公司與海南江通證券公司的合并為開端，上海申銀證券公司與上海萬國證券公司的合并為標志，拉開了我國證券經營機構在分業經營制度下的撤并、重組的序幕。這些經過重組的證券公司在組織與管理模式上都沒有發生質的變化。仍舊是公司制管理模式下的證券公司。在加入wto之后，人們看到混業經營已是必然趨勢，迅速做大做強也是必然要求。我國證券公司在同質化競爭中認識到在資本規模和業務領域不斷擴張的同時，原有的公司化管理模式已經落伍，在業務分拆、發行上市、兼并重組、強強聯合以及與境外投資銀行合作等新的發展機遇下，要盡快構建一種新型的組織與管理模式，即證券控股集團公司，以適應新形勢條件下專業化、個性化、大型化和國際化的市場競爭。
【參考文獻】。
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企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十四
企業文化是組織內外為多數成員所共同認知、擁有并影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規范等。企業文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來相對競爭優勢。
第一，企業文化會影響所有的利益相關者，包括員工、顧客、供應商和其它利益相關者。企業的核心理念、價值觀會直接影響到員工，并通過企業的產品和服務影響到企業所有利益相關者的價值判斷。
員工是企業績效實現的核心利益相關者，顧客是企業經濟績效的直接來源，企業的價值只有通過顧客購買企業的產品或服務才能實現。德魯克說:企業目標只有從企業外部的顧客角度才能得到評價。因此，顧客是企業績效實現的核心利益相關者。
第二，企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞。一個利益相關者的認同態度，以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的積極影響。
第三，企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和社會績效組成，但經濟績效是最根本的，只有經濟績效實現了，才能滿足利益相關者各方的需求，才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎，而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。
第一，創造巨大的凝聚力。
當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時，就會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中，巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想，勁往一處使，創造出巨大的效益。
第二，創造巨大的驅動力。
清晰而明確的愿景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發展欲望、精神和激情，能更精干、更靈活，行動敏捷。眾所周知，“永遠要做飲料世界的第一”是可口可樂公司的愿景，這也是每個可口可樂員工共有的夢想與愿望。在他們身上，可以強烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與愿望、感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強烈欲望和勇氣。
第三，孕育無限創造力。
組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿望。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。
第四，產生歸屬感和安全感，培養員工的奉獻精神。
美國《財富》雜志和何氏管理顧問公司合作，用嚴格的標準選出1998最受尊敬的公司，排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在許多產業叫苦連天的1998年，他們不僅突破困境，甚至能持續執行既定的長期計劃。為什么這些公司能做到此非凡的業績?當問及他們的領導時，他們大都將這種成功歸功于良好的企業文化。
建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基于目標責任的關鍵事件績效考核模式，以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時，明確部門應該承擔的責任;在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的'分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標。
獎勵行為是企業管理的一個基本原則，也是塑造企業文化的一個重要手段，企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻并取得一定的業績。
優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生鼓勵積極創造的工作環境，也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
第二，競爭中的企業文化塑造，保證企業在不斷變化的環境中持續發展。
競爭中的企業文化塑造的目的，在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應周邊的環境，并且當環境變化時，你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。
總之，企業文化已經成為知識經濟條件下企業管理的重要的，甚至是主要的手段。企業要想主動適應環境變化，就必須時刻保持企業文化的開放與創新，通過不斷的完善和更新事業理念來推動企業戰略改革，從而帶動企業的健康發展。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十五
不同的企業有不同的環境、條件、發展目標、經營管理方式、發展歷程和文化傳統，在不同的時間階段，發展具有一定特色的企業文化從而進行有序的協調管理企業，做好合理的內部控制，以求企業可以持續穩定的發展，其中企業文化具有一定的作用。
在企業穩定持續發展的環境下，企業明確自己的發展目標以及自己的歷程，從而形成企業文化，形成一個企業的中樞神經，將企業員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統一和融合，使員工自身價值的體現和企業發展目結標的實現達到有機合;為確保實現企業目標而實施的程序和政策，在良好的企業文化基礎上建立的內部控制制度，必然會成為人們的行為規范，如果能夠得到很好的貫徹執行，能夠有效地解決公司治理和發展的問題［1］。相對于社會文化而言，企業文化屬于一種亞文化，它是由企業員工素質、價值觀以及社文化影響形成的內部文化。細化而言，一個企業在形成自己的企業文化后，不僅可以統一員工的思想、明確企業的戰略目標、提煉自己的核心價值理念，使公司全體員工樹立共同的價值觀，更能使全體員工自覺地把個人目標和企業目標結合在一起。更進一步加強企業文化建設，形成更具特征及向導性的企業精神文化，在內外環境的影響下，由經營哲學、道德觀念以及企業價值觀等因素構成，通過長期生產經營過程中形成的精神成果和文化觀念，是企業各種活動的指導思想，屬于企業發展的“核心文化”。
相對而言，內部環境是影響、制約企業內部控制制度建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎，其中包括企業文化這一重要要素。因此企業在施行內部控制時應當權衡成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制;應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。比如，企業的外部環境發生變化，經營業務的范圍重新調整，管理水平需要提高時，也需要對內部控制進行相應調整。企業內部控制對企業的發展具有一定的歷史性改變及轉折，企業施行內部控制不能盲目，要顧全大局遵循全面性原則，同時，在施行內部控制時對目標的保證程度不是絕對保證，而是合理保證，因此，要符合成本效益原則，不僅如此，在進行控制時要考慮平衡性，管理層不能形成“一邊倒”現象，要實行權利決定制衡，從而遵循制衡性原則［2］。
相比于企業文化與內部控制而言，企業文化對于一個企業的企業使命、價值觀、經營觀念、企業精神以及行為規范都有一定的影響。企業的內部控制需要對企業的治理結構、管理結構進行權責分配，同時進行相應的內部審計，從而在調整企業管理人員的權責范圍，優化企業資源配置的過程中，加強企業的風險過程也是非常有必要的，在這個內部控制的過程中就會涉及到個人利益和企業利益的沖突問題，這時企業文化能夠為內部控制的環境提供良好的基礎，有利于內部控制的制定。企業文化作為企業的一種意識形態，對于企業管理層和其他員工都有一定的約束，它會給員工滲透企業價值觀及企業道德信念，這些意識形態在企業內部實施過程都會存在，所以企業在內部控制實施過程中，會考慮企業價值觀等因素，從而形成了以企業文化為基礎的觀念。企業的各級管理者要將企業文化上升到管理方法的高度，將其作為國有企業發展的巨大動力和精神支柱，與時俱進的先進企業文化具有輻射、守望、規范、融合，凝聚以及導向等重要功能。同時，行之有效地監督體系是企業是內部控制機制建設的重要方面，對內部控制的作用和發揮起著十分重要的保障作用。
自改革開放以來，中國企業的發展越來越趨于成熟與穩定，其中有很多優秀的企業值得我們學習與借鑒。“要么不干，干就爭第一”，海爾的張瑞敏廠長憑借這一信念將海爾逐步發展做大及做強，1984年12月張瑞敏一上任就很快從用戶的一封來信中得知當時許多產品賣不出去是因為產品有缺陷不符合市場需要。這種情況的出現究其原因主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神帶頭將不合格的76臺冰箱統統砸毀并自責自罰讓全廠職工真正領悟到市場的殘酷無情，真正認識到在市場的激烈競爭中制造有缺陷的產品就是制造積壓品、制造廢品、就是自我淘汰和自取滅亡。企業要興旺就必須樹立“要么不干要干就干好、干大、干強”的堅定決心，真正認識到干什么都有競爭，競爭中不是勝利就是失敗，作為海爾人一定要具備敢與強者較量、“兩軍相遇勇者勝”的雄心壯志。逐步形成的企業文化讓海爾不斷發展與壯大，也作為成功的案例讓更多的企業借鑒［3］。由此可以看出企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。一方面，企業內部控制制度的執行需要企業提供文化氛圍和實施環境;另一方面，在內部控制制度實行過程中不斷豐富企業文化的內涵，為加強企業文化建設做出貢獻。內部控制與企業文化同為現代企業制度，二者在各自制度建設中互為前提，相互支撐，共同完善。
［1］毛伯林．試論會計文化(上)［j］．財會通訊，1993年08期．
［2］劉鵬飛．完善內部控制環境的有效途徑［j］．財務與會計，2005年11期
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十六
溝通的順暢是所有管理者的期望，要想達到這一目的，高度重視企業文化的整合，使企業內部的每一項工作都有一個統一的理念進行指導，每一項事物都有一個價值判斷標準，這對提高企業管理效率，適應市場變化和激烈的競爭具有十分重要的價值。
管理溝通的重要性主要體現在以下三個方面：
(一)管理溝通貫穿管理實踐全過程。管理溝通貫穿整個管理實踐的全過程，是實施各項管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。只要管理的主體及對象是相互相對獨立的個人或群體，那么管理溝通就會發生在管理過程的每一個環節，下達一個工作指令需要良好的管理溝通，反映一項工作意見也需要良好的管理溝通;沒有管理溝通的存在，管理的全過程就會支離破碎，無法有效銜接，管理的計劃職能需要有計劃前的信息采集，計劃中的信息交流和討論，也需要有計劃后的闡述和分解落實，所有這些活動，其實也正是管理溝通的活動和過程。
在管理實踐中，從管理的各個層次來看，無論低、中、高層管理行為與過程，也對應著不同層次和方式與內容的管理溝通。因此，管理溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個層次。可以說，管理溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。顯然，管理溝通必然是維持企業良好的管理狀態，保證企業正常運行的關鍵過程與行為。
(二)管理溝通是企業管理的核心內容。管理作為對于企業內外所有資源的有效配置和綜合利用，和作為將孤立的人們組織在一起以制造和生產出某些服務或產品的行為過程，獲取資源信息并將信息在不同的個體中間進行及時傳遞，以充分利用好現有資源是其工作的實質和核心內容，而企業內外信息的及時交流就是企業的管理溝通過程與行為。企業的三大項主要日常管理工作即業務管理、財務管理、人力資源管理，沒有一項不是借助于管理溝通才得以順利進行。只有良好的管理溝通才能打通人們的才智與心靈之門，人力資源才能真正為企業所用，發揮出其企業核心資源的巨大經濟威力。管理溝通不僅是企業管理健康，而且是管理創新的肥沃土壤和必要途徑，是創造和提升企業精神和企業文化，完成企業管理根本目標的主要方式和工具。
(三)管理溝通是管理創新的方式和工具。管理溝通不僅是企業管理健康，而且是管理創新的肥沃土壤和必要途徑，是創造和提升企業精神和企業文化，完成企業管理根本目標的主要方式和工具。
當今受到企業家信賴的走動管理、目標管理、全面質量管理、企業組織結構扁平化、供應鏈管理、客戶關系管理、職業生涯規劃、人力資源開發規劃、知識員工管理等等一些管理創新，不是以提高企業管理溝通效率與績效為目的，就是必須以加強和加速企業管理溝通為途徑。可以說管理創新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理溝通的效能和效率，也就是企業管理的效能和效率。管理溝通管理的最高境界就是在企業經營管理中創造出一種企業獨有的企業精神和企業文化，對企業這一組織賦予人性，使企業管理的外在要求轉化為企業員工自己內在的觀念和自覺的行為模式，認同企業核心的價值觀念和目標及使命，從而形成一股人力資源創造性的合力。企業精神與企業文化的培育和塑造，其實質是一種思想觀點，情感和靈魂的溝通，是管理溝通的最高形式和內容。沒有溝通，就沒有對企業精神和文化的理解與共識，更不可能認同企業共同的使命。
(一)客觀性。企業文化不但是企業生產經營、行政管理理念和經驗的科學反映和凝結，而且也是社會文化和企業實踐的融合。作為前者，它在企業長期生產經營實踐中逐步形成，反映了企業基本的精神風貌。無論人們對其意識與否，認識到何種程度，它都是一種客觀存在，而且直接關系著企業的興衰成敗;作為后者，它又鮮明地體現著社會文化和外部環境對企業的影響。企業不但存在于一定社會條件這一空間環境中，而且同時也處在一定時間環境這一時代條件下，所以企業文化必然客觀地反映特定的時代精神。
(二)獨特性。任何企業都必然存在于特定的國家、地理區域和民族聚居范圍內。因此，企業文化總會受到特定國家歷史、民族傳統和區域習俗的影響，它們會從各方面給企業文化打上自己的烙印，形成某種企業文化特定的優點或缺憾。企業文化存在于各種因素構成的社會環境之中，同時也是自身多種構成條件的綜合表現。由于這些環境和條件的差異，因此各種企業文化也必然顯示出獨到的個性與自身特點，反映出本企業獨特的精神風貌。
(三)目標性。企業文化是一個由多因素、多方面、多層次構成的相互關聯、相互依賴、相互作用的有機整體，企業文化中某一部分的變動，都會影響到其它方面的發展和變化。企業文化通過以共同的價值觀念、行為規范、思想情操、道德標準來統一和指導員工的'言行，使個體行為融入整體行為之中，增強企業的凝聚力和向心力，使員工的行為和企業目標保持最大可能的一致，促進企業目標的達成。
隨著社會文化的變遷，溝通的模式也要相應地改變。作為經營管理環境的一部分，企業文化因素在企業管理溝通的有效實現過程中起著關鍵的作用。企業文化上的不同可表現在思維模式、信念、價值觀及共同的風俗習慣等方面，也可表現為信息處理方式的不同。在統一的企業文化中，信息處理是直接的、線性的、堅持按進度表行事。如果企業文化是多維不一的，人們同時在不同的前沿思考工作。它的信息處理通常是迂回的、深度的、對進度計劃堅持程度比較松散，也不太按時，這都是多維文化的典型特征。企業文化不統一，管理人員和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行動，這就導致了企業管理效率低下;相反，如果企業擁有統一的企業文化，人們對企業各種事物的認知一致，價值判斷相同，不必了解深度的背景信息就可以行動，從而可以提高效率。
從總體上看，伴隨著社會的發展過程，溝通的情境也在實現從多維(迂回的、微妙的)到一維(切中要旨的)的轉變。文化是處在兩級中間的過渡階段，在這種文化中，正規的結構、規章、法則及設定的程序占絕對的統治地位，它們決定了什么是能做的，該怎樣做，以及該由誰來做。因此，在這種文化中的溝通會帶有它固有的故弄玄虛的用語和官腔。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十七
當前，公司以市場為導向，制定和執行崗位職責、理順各部門工作流程、建立管理制度和績效考核、感悟傳承企業文化和企業核心價值觀、搭建員工發展平臺、理順員工薪酬分配機制。傳承和發楊企業文化作為新的管理理論，受到了員工的廣泛關注，同時，建立科學績效考核體系，實施績效管理，作為績效考核也受到了全公司員工觀注和重視。重新認識企業文化和企業核心價值觀以及如何正確處理企業文化和企業核心價值觀與績效管理的關系，對公司的發展來講具有非常現實的意義。
企業文化的實質就是企業的核心價值觀，核心價值觀就是企業的指導思想和企業員工認同的行為規范，行為規范的主要具體體現就是崗位職責、企業的各項規章制度、工作規則和流程，績效管理（考核）是檢驗員工行為規范，檢驗員工在事前、事中、事后的手段之一。企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。企業文化的核心也是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式，對于企業和員工的成長發展來講，企業文化就是以文化為方法，以自覺管理為目的，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。企業不僅要提升和構建企業文化的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工的集體觀念，使員工在潛意識的行為過程中體現企業所倡導的價值觀。但是，表述了企業價值觀并不能說形成了企業文化，我們還需關注文化及文化外的眾多影響因素，績效管理在其中起著特殊的促進作用。民航觀點專家言論，盡在cannews民航運輸頻道。
績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，把復雜的事情盡可能的做正確，績效管理也是如此。績效管理不僅關注結果，也應關注達成結果的過程，所以，對績效的`管理應該理解為，是對達成企業目標的過程進行管理。審視自己是否符合公司和廣大員工的規范要求，如果自我的工作細節和全部行為過程都達到了規定要求，那么就會作出好的成績，這就是績效管理的精髓。由此不難理解，企業要建立一套有效的績效管理體系，需要企業管理層和全體員工的重視，它是一個系統工程，絕不是靠某一個部門或績效考核小組就能完成的，更不是簡單地移植來一個"工具"，如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如：企業最高管理者及各級管理者自身行為規范的表帥作用、全面工作質量管理、職業技能管理、各崗位的動態管理、合理的激勵和薪酬機制、配套的工作分析的建立等等，就很難達到提高績效管理水平的目的。績效管理不僅僅是一個企業人力資源的管理任務，它在管理流程里，牽一發而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個企業目標計劃的實現。民企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于各種能力的提和績效管理的企業文化，將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展。實施績效管理，本質上是要將企業價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易為本企業的員工所理解和接納的形式，在企業運作中體現出來，并通過績效制度、績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效溝通、績效改進等諸多環節予以強化，是一項復雜、細致、耐心、嚴謹的系統工作。企業文化核心部分的價值觀，將會對包括績效管理在內的全部管理體系的實施，運行起一種無形的指導、影響作用。反過來說，企業文化必然要通過企業的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發揮功能；通過績效管理有助于實現企業價值觀在全體員工中形成相對統一的基本觀念的轉變。民航觀點專家言論，盡在cann總之，企業文化塑造與績效管理之間是一種相輔相成、相互促進的關系。一方面在良好的企業文化氛圍中順利地實施績效管理，另一方面企業績效管理體系的建立，需要企業文化和核心價值觀這一"軟環境"的支持，通過績效管理的實施塑造言行一致的企業文化。企業要想實現企業和員工雙贏，企業文化和績效管理是缺一不可的。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十八
隨著市場經濟的發展，以強調誠信為本、創新驅動、質量至上和團隊精神等為主要內容的企業文化，越來越受到企業經營者們的青睞。許多企業已將企業文化建設，列為企業贏得市場競爭勝利的重要內容。然而，有些企業雖然做了大量的企業文化工作，卻理不出企業的文化特色和品牌。企業文化只開花不結果，其原因有多方面，但企業文化缺乏制度化約束和管理應該是主要原因。下面是小編為大家帶來的企業文化與管理制度的關系的知識，歡迎閱讀。
企業文化是企業全體員工在長期的生產經營活動中，培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。它是企業理念形態文化、制度形態文化、行為形態文化和物質形態文化的復合體。
文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中也體現了文化。沒有文化的制度與沒有制度的文化都是不可想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和創新的依據，而管理制度又要反映文化理念的要求;管理制度強化文化理念，即管理制度是文化理念的產物和載體，對文化理念特別是對新文化理念的鞏固與發展又具有強化作用。
人們總是在一定的價值觀指導下，去完善和改革企業的各項管理制度。企業的組織結構和管理制度，如果不與企業的發展戰略目標相適應，企業戰略目標就無法實現。一定企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值理念，成為新的文化理念的基礎。企業的很多問題都是由于企業文化與管理制度脫節造成的，企業的管理制度如果違背企業的文化理念，那么企業將陷入“知行不一”的病態文化之中，陽奉陰違、溜須拍馬將成為員工們的“理性選擇”。
由此可見，企業文化與管理制度是一個問題的兩個方面，企業文化只有轉化為管理制度才具有生命力，同時，任何管理制度都是在某種具體文化理念的指導下制定的，因而都有文化的底蘊。
任何一個企業家都希望把自己的企業建設成一個內外協調、上下同心的團隊，但單靠物質激勵和管理制度是很難做到的。而企業文化則是一種強力黏合劑，它可以把企業各個方面，各個層次的人團結在企業周圍，從而產生一種凝聚力。
企業文化會改變員工與公司的關系。員工將不再視“公司”為“老板的公司”，而是稱為“我們的公司”。員工具有高度的敬業精神和主人翁責任感。他們會心存感恩，真正做到以企業為家，為自己工作。他們會主動加班，會對公司發展中出現的一些不良現象在萌芽時就會先于領導發覺并及時消除。
嚴格的管理制度是員工行為規范的“硬”約束，而企業文化是一種無形的、非強制性力量的“軟”約束，它能彌補管理制度的不足。如果說管理制度是讓想犯錯的人不敢犯錯，那么企業文化就是讓有機會犯錯的人不愿犯錯。同時，管理制度是由人制定的`，難免會有“漏洞”，這些“漏洞”就要由企業文化來管理。
規范化的制度體系可以使企業從忙亂到有秩序，也可以使員工的工作從被動變為主動。因為不是人在管他，而是系統在管他。員工也不會被環境牽著鼻子走，而是主動出擊，有效完成工作。同時，規范化的制度體系還可以把領導從“繁忙的雜務”中解脫出來，集中精力“抓戰略、搭班子、帶隊伍、建文化”。
企業核心價值觀的理念化和制度化是企業文化落地的關鍵所在。所謂核心價值觀的理念化和制度化，就是要把企業統一的價值理念轉變為集團各部門、各公司的具體理念和相應制度。
企業是一個系統，在它下面還有許多子系統，每個子系統承擔著不同的責任、充當著不同的角色，員工在一定程度上可以選擇具體角色，但卻無法選擇角色要求。角色要求的差異意味著處于不同角色位置的人的理念上要有差異。也就是說，在企業統一的價值觀指導下，不同的職能部門和專業公司要提出符合自己角色要求的價值理念，同時也要制定與本部門和本公司價值理念相對應的管理制度。
例如，海爾的核心價值觀是“真誠到永遠”，據此，營銷部門提出了“先賣信譽，后賣產品”的營銷理念;人力資源部門提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念;研發部門提出了“創造新市場，創造新生活，客戶的難題就是我們創新的課題”的技術創新理念;職能部門則提出了“您的滿意就是我們的工作標準”的服務理念等。也就是說，企業各個子系統必須依據企業的核心價值觀，制定相應的理念和制度，才能戰略性地實現企業價值觀或使命。
管理制度化是企業制度變遷或制度創新的過程，也就是把企業倡導的文化理念轉化為具有可操作性的管理制度的過程，它是將企業文化理念轉化為員工自覺行為的關鍵。文化理念必須轉化為管理制度，否則，企業文化變革不可能成功。在將文化理念轉化為管理制度的同時，一定要關注制度與價值觀的聯系，防止二者脫節。企業文化總是沿著文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制度的軌跡，不斷發展、豐富和提高的。
總之，企業文化變革的重要任務就是根據文化理念的要求，塑造出自己的管理制度。企業文化變革的成功或失敗，不在于企業提煉了什么精神及提出了什么理念，而在于制度化的工作好壞和執行力度。將企業新的文化理念制度化是企業文化建設的重中之重。這樣，才能使企業有了應變各種環境的個性文化底蘊，企業才能真正做大做強，最終成為“百年老店”。
企業文化與競爭優勢的關系范文（19篇）篇十九
員工的職業道德水平影響企業文化，而企業文化同樣影響員工的道德水平。一個好的企業除了要有一個好的企業文化，還要有一批具有與此文化相應道德水平的員工。企業文化往往與管理人員的道德水平存在著十分密切的關系。
一、基本概念。
1、道德。
道德一詞，無論古代中國還是古代西方國家都有闡述。古代中國：在中國最早的古籍中，“道”和“德”是分開使用的。商朝出土的甲骨文中，已經有了“德”字。當時“德”的意義比較廣泛，有表示站在十字路口目光向前直視之意，似乎與今日之“德”毫無關系。到了周朝，德的涵義逐漸集中，西周初期的大盂鼎銘文的“德”字，已經明確地包含著按照當時的規范去行事而有所得的意思。道德二字連用，成為一個概念，始于春秋戰國時的《管子》、《莊子》、《荀子》等書。荀況說：“故學至乎禮而止矣，夫是之謂道德之極。”荀況不但將道和德連用，而且賦予了它較為確定的意義，即指人們在社會生活中所形成的道德品質、道德境界和調整人與人之間關系的道德原則和規范。古代西方：道德一詞起源于拉丁語“摩里斯”（mores），指風俗和習慣，后來引伸為規則和規范、行為品質、善惡評價等方面的意義。到了近代，馬克思主義倫理學認為，道德作為一種社會范疇，屬于上層建筑領域，其中包含著意識形態方面，是一種特定的社會現象。道德現象是由社會經濟關系所決定的用善惡標準去評價的一種社會現象。
我們現在對道德的定義：依靠社會輿論、傳統習慣、教育和人的信念的力量去調整人與人、個人與社會之間關系的一種特殊的行為規范。
1階級的道德，是建立在以社會主義公有制為主體的經濟基礎上的一種上層建筑。
2、職業道德。
所謂職業道德，就是同人們的職業活動緊密聯系的符合職業特點所要求的道德準則、道德情操與道德品質的總和。
每個從業人員，不論是從事哪種職業，在職業活動中都要遵守道德。如教師要遵守教書育人、為人師表的職業道德；醫生要遵守救死扶傷的職業道德等等。
職業道德不僅是從業人員在職業活動中的行為標準和要求，而且是本行業對社會所承擔的道德責任和義務。職業道德是社會道德在職業生活中的具體化。
企業文化是企業在發展過程中形成的、并被員工認同的企業形象、經營理念、行為規范和文化氛圍，是企業個性的反映，是以文明取勝的群體競爭意識。企業文化被越來越多的企業視為靈魂，并以企業文化為依托，實施自己的發展戰略，努力打造自己的品牌。
寶鋼文化的本質在管理。寶鋼對文化的管理體現管理的文化。寶鋼企業文化管理通過對公司的精神管理、公共管理、危機管理和品牌管理，形成全體員工共同的認同，表現為寶鋼的一種文化氛圍、管理風格和隊伍風氣，在實際工作中培育寶鋼的個性、精神和靈魂。
寶鋼企業文化的主線是嚴格苛求的精神，學習與創新的道路，爭創一流的目標。
好的企業文化的第一要素，就是企業員工要具備職業化的素質，簡單地說，就是企業的員工知道他應該認真把他承擔的職責做好。所以說，員工的道德水平是好的企業文化的決定因素之一。我們可以從以下四個方面去理解。
首先，在內容方面，職業道德總是要鮮明地表達職業義務、職業責任以及職業行為上的道德準則。它不是一般地反映社會道德和階級道德的要求，而是要反映職業、行業以及產業特殊利益的要求；它不是在一般意義上的社會實踐基礎上形成的，而是在特定的職業實踐的基礎上形成的，因而它往往表現為某一職業特有的道德傳統和道德習慣，表現為從事某一職業的人們所特有道德心理和道德品質。甚至造成從事不同職業的人們在道德品貌上的差異。如人們常說，某人有“軍人作風”、“工人性格”、“農民意識”、“干部派頭”、“學生味”、“學究氣”、“商人習氣”等。而這些往往就會反映在企業文化上，因為企業文化有向導作用。企業文化的向導作用是指企業成為由共同價值觀念、共同理想追求、共同精神狀態而聚焦起來的穩定企業。一個企業內部有軍人的作風，是一批人有軍人作風，并帶動一批人，慢慢形成了習慣，由習慣形成了作風，由作風形成了文化。
其次，在表現形式方面，職業道德往往比較具體、靈活、多樣。它總是從本職業的交流活動的實際出發，采用制度、守則、公約、承諾、誓言、條例以及標語口號等形式，這些靈活的形式既易于為從業人員所接受和實行，而且易于形成一種道德習慣。企業文化有規范作用，企業文化規范作用指人或群體在各自行為規范和道德標準下活動。可以說職業道德的表現形式是通過企業文化有規范作用來表現的，有時又反過來決定企業文化。
再次，從調節的范圍來看，職業道德一方面是用來調節從業人員內部關系，加強職業、行業內部人員的凝聚力；另一方面，它也是調節從業人員與其服務對象之間的關系，用來塑造本職業從業人員的形象。企業文化有融合作用，企業文化的融合作用是指對一定范圍內（比如企業）的人來說不會感到文化強制，但對范圍以外的人來說就會感到文化的強制。職業道德從調節范圍來看，屬于企業文化，有融合作用。
型。在階級社會里，職業道德始終是在階級道德和社會道德的制約和影響下存在和發展的；職業道德和階級道德或社會道德之間的關系，就是一般與特殊、共性與個性之間的關系。任何一種形式的職業道德，都在不同程度上體現著階級道德或社會道德的要求。同樣，階級道德或社會道德，在很大范圍上都是通過具體的職業道德形式表現出來的。同時，職業道德主要表現在實際從事一定職業的成人的意識和行為中，是道德意識和道德行為成熟的階段。職業道德與各種職業要求和職業生活相結合，具有較強的穩定性和連續性，形成比較穩定的職業心理和職業習慣，以致在很大程度上改變人們在學校生活階段和少年生活階段所形成的品行，影響道德主體的道德風貌。企業文化的產生也是如此，同樣與社會背景和人文文化息息相關，在這里二者是一致的。
三、職業道德的社會性。
一個企業員工的道德水平有社會性，往往有時會超過企業文化的范疇。因為道德是社會的道德體系的重要組成部分，它一方面具有社會道德的一般作用，另一方面它又具有自身的特殊作用，具體表現在：
1、調節職業交往中從業人員內部以及從業人員與服務對象的關系。職業道德的基本職能是調節職能。它一方面可以調節從業人員內部的關系，即運用職業道德規范約束職業內部人員的行為，促進職業內部人員的團結與合作。如職業道德規范要求各行各業的從業人員都要團結、互助、愛崗、敬業，齊心協力為發展本行業、本職業服務。另一方面，職業道德又可以調節從業人員和服務對象之間的關系。如職業道德規定了制造產品的工人要怎樣對用戶負責；營銷人員要怎樣對顧客負責；醫生怎樣對病人負責；教師怎樣對學生負責。
優質的產品和提供優質的服務。
3、促進本行業的發展。行業、企業的發展有賴于高的經濟效益，而高的經濟效益源于高的員工素質。員工素質主要包含知識、能力、責任心三個方面，其中責任心是最重要的。而職業道德水平高的從業人員其責任心是極強的，因此，職業道德能促進本行業的發展。
4、有助于提高全社會的道德水平。職業道德是整個社會道德的主要內容。職業道德一方面涉及到每個從業者如何對待職業，如何對待工作，同時也是一個從業人員的生活態度、價值觀念的表現；是一個人的道德意識，道德行為發展的成熟階段，具有較強的穩定性和連續性。另一方面，職業道德也是一個職業集體，甚至一個行業全體人員的行為表現，如果每個行業、每個職業集體都具備優良的道德，對整個社會道德水平的提高肯定會發揮重要作用。
1、合理性。企業文化是對一定范圍內（比如企業）的人來說不會感到文化強制，但對范圍以外的人來說就會感到文化的強制，這就要求企業文化要符合規律，體現公平和公正。不符合合理性的文化是不符合道德規范的文化，最終也是會被淘汰的文化。
2、效率性。企業是一個創造效益的地方，這里的效益指的是社會效益和經濟效益。而企業的文化如果偏離了這個方向，是不道德的。比如一個高污染的企業為了追求經濟效益而不顧社會效益，最終的結果是被整頓或關門。“黑磚窯”給少數人帶來了巨大效益，卻建立在剝奪職工人身自由、非法用工、不維護職工基本權利和福利上，這種企業文化肯定是違背道德底線的，也是我們國家要嚴懲的。
4、親情性。企業文化要有人情味，要以人為本。一個天天以“開除”、“除名”為準則的企業，肯定不是以人為本的企業，其企業文化也是不符合道德規范的。我們說制度會給人帶來壓力，但不能帶來恐懼。適度的壓力催人奮進，恐懼使人與人、人與社會之間的關系惡化。