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2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇一
建筑施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。
建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。
3.2戰略定位分析。
企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。
在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業若想在競爭激烈的建筑市場中求得發展，那么就必須優化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業戰略目標的順利實現。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇二
我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇三
中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。
(三)對競爭環境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。
中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。
三、解決企業戰略存在問題有效途徑。
中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。
(二)企業戰略與外部環境相適應。
企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業經驗。
借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇四
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇五
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇六
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用。
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質。
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理。
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合。
物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇七
從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基于投資回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關系戰略是企業獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優化建議，以期為企業充分發揮客戶關系的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對于企業經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。
簡單的說，企業在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑。口碑是一個永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業客戶關系戰略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務。客戶關系管理是客戶關系戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑒于此，企業要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。
客戶是企業生存的基礎，只有通過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展。客戶關系戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略愿景。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇八
戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物，是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業核心競爭力及競爭優勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關系不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀念，認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。
公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分，注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業對于供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰略價值鏈，影響整體價值鏈的戰略成本管理。
公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念，使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢，競爭力不明顯。相比于其他企業，公路運輸企業具有較強的行業獨特性，、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發展不成熟，影響公路運輸企業基于價值鏈下戰略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹立科學的戰略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業長遠發展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制，追求企業系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業全員戰略成本管理意識。
價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究，企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分，將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。此外，企業還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。
公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰略成本管理的動態研究，應對激烈的市場環境。其次，樹立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析，對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。
企業實施戰略成本管理可以了解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況，這樣可以有利于企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理，減低企業成本，提高競爭力，促使公路運輸企業可持續發展。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇九
本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創新；文化整合；績效管理。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。
社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十
現代企業的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。通過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在后金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協調內部資源和外部環境變化的關系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業內部延展到企業外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯系，立足于企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點并決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯系，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的范圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業就應考慮通過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業必須通過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十一
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十二
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
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2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十三
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十四
戰略人才資源管理，縮寫shrm，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。
如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。
在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。
1.人才資源管理理論。
人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。
2.人力資本相關理論。
在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產權理論。
產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。
在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。
總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。
1.人才資源管理部門的權責。
通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。
2.人才資源管理部門的人員素質。
對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。
在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。
人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。
國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十五
為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入wto，現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的機會。如果企業仍將眼光局限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那么，企業在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨著會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務于企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的`變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。
市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力。可以說，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十六
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發展，而企業所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業的成本管理作為影響企業市場競爭力的重要因素，對于整個企業的發展具有重要作用。因此，實施企業戰略成本管理是提高企業市場競爭力的必然選擇，也是促進企業發展的必經之路。本文通過對現階段我國企業在戰略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點，對企業戰略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業戰略成本管理是指通過企業內部管理人員和會計人員向企業經營者和決策部門提供本企業和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業市場競爭力決策的管理理念。企業戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業戰略管理要求發展而來的新型企業成本管理系統。企業戰略成本管理通過為企業提供戰略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業管理者形成并評價企業成本管理戰略，以達到促進企業競爭優勢形成的目的。
由于企業的成本管理是以企業長期的戰略發展為目的而形成的，其立足于企業的長遠戰略目標，且是為了使企業取得持久而長期的市場競爭優勢而制定并實施的。因此，企業戰略成本具有長期性。此外，相較于企業內部的成本管理，企業戰略成本管理更加傾向于企業外部的市場競爭環境的研究，例如，對采購環節成本的分析以及產品售后服務環節成本分析等工作。所以，企業戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業的戰略成本管理是企業自身全方位的成本管理模式，其需要對企業全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環節的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環節的成本也比較重視。因此，企業戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業戰略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業自身市場競爭力的提高，而且對于企業自身的發展也產生了較大阻力。戰略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業并未對戰略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業成本管理的一部分，利用其降低企業產品的生產成本，對于企業經營的其他環節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業的戰略分析和評估工作中，降低了企業對外部市場環境的適應能力。
戰略成本管理觀念與企業自身發展的實際情況相脫節不僅影響了企業內部資源的整合效率，而且對于企業市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業盲目地引進外國先進的戰略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規律和企業自身的實際運營情況，這使得企業成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業自身的發展。
人力資本管理是企業戰略成本管理的重要內容，對于企業市場競爭力的提高、促進企業根本發展以及實現企業內部資源的優化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業的人力資本管理只停留在企業產品的生產環節，部分企業在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業創造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業自身成本管理難度的同時，也降低了企業的市場競爭力。
強化戰略成本管理意識、樹立正確的戰略成本管理觀念是提高企業成本管理效率、增強企業市場競爭力的根本方法。首先，企業的經營者和決策部門需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關系企業發展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業需要定期對各部門員工展開戰略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰略成本觀念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進而提高企業的市場競爭力。
先進的戰略成本管理系統與企業自身的實際發展情況相結合是提高企業成本管理效率、促進企業發展的重要手段。首先，企業需要其所屬行業的整體市場發展規律進行分析，并結合自身的實際發展情況，制定出有利于本企業發展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發展實情的基礎上引進國內外先進的戰略成本管理系統，并利用其對企業的戰略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業的市場競爭力和對外部市場環境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業注重產品生產和經營環節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業的市場地位并提高企業的市場競爭力。
本文通過分析企業戰略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業發展實情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業戰略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強對企業戰略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業的健康、穩定發展具有重要的歷史作用和現實意義。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十七
摘要：作為中國創投第一股的“魯信創投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創投為視角，結合企業管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業應該如何做好戰略調整的研究。
關鍵詞：魯信創投;風險投資企業;對企業影響;戰略調整。
一、創投第一股——魯信創投簡介。
魯信創投成立以來，不斷開拓創新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業領先地位的優質企業。魯信創投將立足山東、面向全國，做強做大創業投資業務，構建自有資金投資、基金管理并重的業務運作模式。
二、淺析魯信創投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發展新興產業，其中重點提及了金融在推動新興產業成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創業板建設、大力發展中小企業及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創業投資為特征的新金融模式正好發揮了孵化器和穩定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業的風向標。如果說風險投資家是為了發現價值，那么風險企業就是要創造價值。風險企業家往往發明或擁有一項新技術、新發明、新思路。但隨著其發明、創新的進行，缺乏后續資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發展中小企業和創新型經濟，這也為國內風險投資企業提供了巨大的商機和可能。魯信創投之前和正在投入的創業企業除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創業或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創投公司贏利的商業模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業戰略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業初創階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業中。投資者對所投資企業的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創業者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創業者入股的方式較為普遍，可以激勵創業者為公司本身發展而奮斗，但是始終無法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創業者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業重要的是風險投資基金的發展和基金管理公司的發展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業充分利用現有的資本、人才、區域等優勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業實踐經驗的積累和進一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態度，加強對資金的有效利用，充分發揮人員的能動優勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專業型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十八
目前，我國大部分企業的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發出企業人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業中，最重要的資源就是人，因此企業的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業實際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業的發展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發揮自身的潛能，促進企業戰略目標的實現，最終促進企業的可持續發展。
（二）是適應企業外部環境變化的需要。
企業在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發生變化，而管理的變化就會導致企業戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環境變化的需要，企業要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業深化改革。
企業為了獲得更好的發展，就需要進行改革。企業改革實際上就是對企業各項資源進行重組，從而發揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來的企業戰略性薪酬管理體系能夠促進企業實現深化改革，進而促進企業更好的發揮人才的作用，實現自身的可持續發展。
（一）設計原則。
在進行戰略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業戰略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業戰略的實現，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業自身的發展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業還會有盈余，這樣才能實現企業的發展；三，體現員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業員工的價值，實現企業和員工共同的發展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業自身的特點外，還要考慮同行業及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業和員工都滿意。
（二）薪酬戰略的制定。
所謂薪酬戰略，是指企業薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時，會受到宏觀經濟因素、行業環境因素、企業內部因素的影響，因此，要選擇適合企業發展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業戰略類型相適應，而且還要與企業的戰略態勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業依據同行業市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發展且具有競爭力的薪酬水平；在企業的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業自身的發展狀況。
（四）薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業要綜合運用多種薪酬模式，以實現優勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計。
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統的管理。
在對薪酬系統進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業發展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外，由于企業戰略是不斷根據企業的發展進行調整的，因此在進行薪酬系統管理時，還要堅持動態性管理。
企業在經營過程中，實施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業的發展戰略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業與員工的發展聯系在一起，實現共同發展，促使企業得到和留住更多優秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時，一定要具備動態性，以能適應企業不斷發展變化的戰略，促進企業更好的實現戰略目標，實現企業的可持續發展。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇十九
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。
戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。
企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規劃。
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業成本控制。
作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：
第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。
一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇二十
戰略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業的成本管理越來越成為企業經營和發展的重中之重。本文是從企業成本管理的角度出發，由戰略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰略成本管理的基本思想及企業戰略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業的經營者和決策者以一些啟迪。
戰略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
1、《戰略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇二十一
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業的戰略目標及發展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業間的真實業務發展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現。
通過完成與企業共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業目標的實現[2]。
1.2有效溝通促進企業文化的塑造。
良好的企業文化，有助于在企業內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發展活力。
企業文化必須是自上而下統一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業很難創造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業文化。
1.3有效溝通有助于創造良好的人際關系。
將有效減少企業團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發揮創造力，所謂“三人行必有我師焉”、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發員工的靈感，為企業領導者提供良好的幫助，進而提高企業的創新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業創造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發言的小動作，注意與他人交談的細節，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養內部員工之間信任度。
在企業管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業發展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇二十二
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調。
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃。
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合。
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因。
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
2023年企業戰略管理的理論與實踐大全（23篇）篇二十三
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
2管理創新的方法。
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。
3結論。
社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。