體會是指將學習的東西運用到實踐中去，通過實踐反思學習內(nèi)容并記錄下來的文字，近似于經(jīng)驗總結(jié)。記錄心得體會對于我們的成長和發(fā)展具有重要的意義。下面是小編幫大家整理的優(yōu)秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

沖突管理心得體會篇一

引言：

沖突是人際關系中不可避免的一部分。在工作環(huán)境中，管理沖突成為領導者面臨的挑戰(zhàn)之一。然而，有效地管理沖突對于組織和個人的成長至關重要。在我多年的工作經(jīng)驗中，我認識到適當?shù)墓芾頉_突可以促進團隊合作，增強員工積極性，提高工作效率。本文將分享我個人的一些心得體會，希望能對大家有所啟發(fā)。

第一段：積極的態(tài)度和開放的溝通

處理沖突的第一步是保持積極的態(tài)度并展現(xiàn)開放的溝通方式。領導者應該意識到?jīng)_突是一種機會，而不僅僅是一個問題。通過主動傾聽，并尊重每個成員的觀點和意見，領導者能夠鼓勵員工分享他們的想法，并從中尋找共同之處。這樣的開放和坦誠的溝通有助于建立信任，增進相互理解，為解決沖突奠定基礎。

第二段：了解沖突的根本原因

在管理沖突時，了解沖突的根本原因至關重要。沖突往往是由于觀念、價值觀、目標等方面的差異而產(chǎn)生的。領導者需要耐心地和每個員工深入交流，了解彼此的期望和需求。只有通過深入了解沖突的根本原因，才能制定出解決沖突的正確策略。此外，領導者還需要注意潛在的沖突并及時介入，以避免問題升級。

第三段：尋找共贏解決方案

在解決沖突時，領導者應該以尋找共贏解決方案為目標。這意味著尋找一個能夠滿足各方利益的解決方案，而不是簡單地追求勝利或讓步。通過集思廣益，領導者可以與團隊成員一起探討各種解決途徑，并利用各自的優(yōu)勢來找到最佳的解決方案。共贏的解決方案不僅可以解決當前的沖突，還可以為將來的合作奠定良好的基礎。

第四段：倡導尊重和合作文化

管理沖突還需要領導者倡導尊重和合作的文化。領導者應該確保每個團隊成員都能夠平等地參與并貢獻自己的意見。在處理沖突時，領導者應該強調(diào)尊重他人觀點的重要性，并鼓勵團隊成員相互支持和合作。這樣的文化有助于改善團隊氛圍，減少沖突的出現(xiàn)，并促進團隊的協(xié)同效應。

第五段：學習與成長

管理沖突需要領導者具備學習與成長的心態(tài)。沖突提供了一個機會，通過解決沖突，領導者可以識別自己的不足之處并進一步發(fā)展自己的領導能力。領導者應該從每次沖突中吸取教訓，反思自己的表現(xiàn)，并不斷提升自己的溝通、調(diào)解和決策能力。只有不斷學習，領導者才能更好地處理和管理沖突，并在組織中產(chǎn)生更大的影響力。

結(jié)尾：

在一個充滿多樣性的工作環(huán)境中，管理沖突是領導者不可避免的挑戰(zhàn)之一。通過保持積極的態(tài)度和開放的溝通，了解沖突的根本原因，尋找共贏解決方案，倡導尊重和合作文化，以及持續(xù)學習與成長，領導者可以更好地處理和管理沖突，促進團隊的和諧和發(fā)展。希望以上心得體會能夠幫助大家在工作中更好地應對和處理沖突，從而取得更好的成果。

沖突管理心得體會篇二

沖突的定義

沖突是指個體由于互不相容的目標認識或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。

案例

小明和小強住在同一間宿舍，小明是一個勤奮好學的學生，性格內(nèi)向，平時沒與同學之間經(jīng)常交流與溝通，他喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小強卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經(jīng)常玩游戲到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小強的性格也是相對比較內(nèi)向，平時話不多。由于小明和小強的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但由于他們的性格原因吧，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為那件事，他們的情緒開始變得有點暴躁，最后，他們之間的沖突爆發(fā)了，結(jié)果，他們經(jīng)常互相指責對方。小明指責小強玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，小強特別的興奮，還時常發(fā)出聲音。因此，小強時常影響到他的休息。同時，小強卻反駁說道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都經(jīng)常被他吵醒。由于他們一直因為那事情發(fā)生爭吵，遲遲不能找出一個讓雙方滿意的解決方法，最后，導致矛盾升級，他們發(fā)生肢體沖突，打起來了。最終，通過輔導員的協(xié)助，把他們調(diào)換宿舍才把上述問題解決了。

一、沖突發(fā)生的原因

（一）沖突的客觀基礎

由于小明和小強住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關系。這種依賴關系是雙向的，這種雙向依賴關系既可以引起沖突的趨勢最大,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知，小明和小強由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是小明不能很好地體諒到小強要滿足玩游戲的需要，而小強也不能顧及小明的作息。因此，最終導致雙方引起沖突的趨勢最大化。如果小明和小強互相做出讓步，讓大家一起商量做出一個相對合理的作息時間，那么，雙方也許不會發(fā)生沖突，也不至于到了最后雙方選擇通過調(diào)換宿舍才把上述問題解決。

（二）沖突形成的一般原因

相互依賴性充當了沖突的催化劑，由于小明和小強互相妨礙對方的目標，也就是小強由

于深夜通宵玩游戲而妨礙到小明休息，而小明因為太早起床也影響到小強的休息，這樣沖突就發(fā)生了。事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件.沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----彼此差異性。從案例中可知，小明和小強發(fā)生沖突的主要原因正是小明和小強彼此之間的作息時間差別很大。因此，最終導致雙方不歡而散。

（三）個人內(nèi)心沖突的成因

1.目標不一致

由于小明習慣早睡早起，所以他的目標就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而小強平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，他的目標就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡晚一點才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因為小明和小強的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達到各自的目標是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。

2．沖突管理風格

小明和小強的性格特點都是內(nèi)向型的，平常面對一些問題的時候，不會積極主動地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。當他們雙方的內(nèi)心矛盾進一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風格不利于問題的解決。只會進一步加速沖突的發(fā)生，從案例可知，最終他們也確實發(fā)生了沖突。

3.沖突形成的推動力

小明和小強的性格特點都是內(nèi)向型的，平常面對一些問題的時候，不會主動積極地尋求解決方法，而是采取一種回避的方式。他們都采取一種消極被動的方式隱瞞雙方之間存在的矛盾，時間長了，那么這種矛盾不可避免地會爆發(fā)出來，形成沖突的推動力。

二、沖突管理流程

（一）確定個人之間沖突管理的目標

在案例中可知，小明和小強的作息時間存在差異是不可避免的，他們之間的矛盾不可能讓單方來做出讓步來解決。也就是不可能讓小強不要玩游戲，晚上早點休息，或者，小明為了不影響小強早上睡眠質(zhì)量而晚起。因此，在解決矛盾的過程中，他們雙方要么按著學校的要求，統(tǒng)一作息時間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個讓雙方相對滿意的作息時間表。當然，在玩游戲的時候，小強也要注意自己的行為舉止，在宿舍不能隨便制造噪音特別是在舍友睡覺的時候，同時，小明早起的時候動作也不要太大，還要顧及小強或者其他人在睡覺。

（二）診斷個人之間的沖突

我們可以從案例中了解到，小明和小強之間的沖突是因為兩人之間的作息時間存在很大定的差異，互相抱怨對方影響各自的休息而導致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時，因為他們的性格特點原因，沒有一方愿意主動出來商量提出解決沖突的方法，最后，他們矛盾升級，發(fā)生肢體沖突，那時候，只能通過輔導員老師的介入，作為第三方關系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會很嚴重，他們之間的沖突不僅會傷害到宿舍的和諧而且也會傷害到他們雙方的身心健康。

（三）體會沖突中另一方的立場和感受

雖然小明和小強由于作息時間差異很大導致互相影響到對方的休息，最終導致雙方發(fā)生沖突，但是，如果他們之間互相體會對方的立場和感受，兩人坦誠地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間的沖突也許不會最終以分開宿舍居住來收場，但是，從案例中可知，小明和小強通過肢體沖突這種不當?shù)奶幚矸椒ǎY(jié)果只會使雙方受到傷害最大化，甚至會讓雙方的同學關系、友誼關系都失去了。

（四）控制沖突中情緒方面的問題 1.尊重他人

從案例中，我覺得小強要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時隨意發(fā)出噪音的話，哪怕小明和小強的作息時間存在比較大的差異，那么，他們之間的沖突也許不會發(fā)生，當然，小明早上起來的時候也應該動作輕點，盡量減少對舍友的影響。總之而言，在平常的學習、生活中，大家互相尊重對方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.傾聽并重述他人的愿望

由于小明和小強性格內(nèi)向，通常不會積極主動解決矛盾，如果小明和小強在發(fā)生矛盾之前或者發(fā)生矛盾之后，他們能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對方進行交流，傾聽并且重述對方的愿望，那么，也許這樣會更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發(fā)生。

3.最終采取解決沖突的措施

小明和小強可以通過加強溝通與交流、通過商量來選擇一個雙方都滿意的利益平衡點來解決沖突。但是，他們最終采取一種很消極的解決方法也就是通過肢體沖突來了結(jié)矛盾，這種解決方法只會讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。

三、相關利益人、沖突解決的策略與方法進行分析

（一）相關利益人

小明和小強的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時，他們之間的沖突也會影響他們的舍友，他們的沖突會破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關利益人除了包括小明和小強外，還包括他們宿舍的兩個舍友。

（二）沖突解決的策略與方法

由上述案例可知，小明和小強的沖突管理方式主要是以斗爭形式的。剛開始的時候，小明與小強的沖突只是在口頭上進行的，但是由于他們雙方?jīng)]有進行很好的溝通，做出一個合理的解決沖突的方法，最終導致雙方發(fā)生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會暫時性地發(fā)泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當協(xié)商無效時,他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士也就是輔導員老師出面,對他們的沖突進行調(diào)解,由于輔導員在對他們進行調(diào)解的時候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調(diào)整各自的行為，當調(diào)解無效的時候，輔導員只能對他們進行裁決，也就是通過幫他們調(diào)換宿舍來解決沖突。

四、沖突管理的建議

（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀

（１）正視沖突的存在

（２）重視雙方之間的相互依賴性

３．正確理解和進行沖突管理

（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題

（２）沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設性沖突

（３）要具體情況具體分析

（二）提高溝通技巧

溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。

1.掌握成功溝通的基本要素

(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解對方的思維模式(2)要充分認識自己

3.善于傾聽

三種類型:被動傾聽、承認式傾聽和主動傾聽

(1)傾聽要主動

d.想”不”多于”是” e.缺乏反饋

(3)積極傾聽的三項主要技能:感覺、參與和反應

a.感覺:是通過觀察講話者的非語言行為來意識到他傳達的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調(diào)、肢體語言及面部表情.b.參與:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達信息,來表示他正在全神貫注地傾聽.這些暗示包括直接的眼神接觸、坦誠的姿態(tài)、不停地點頭以及適當?shù)拿娌勘砬楹驼Z言表達.c.反應:積極的傾聽者根據(jù)信息傳達者傳遞信息的內(nèi)容和感情來總結(jié)和給予反饋.這些行為鼓勵了講話者進行詳細的闡述,使講話者感覺到被理解,甚至可以提高講話者自己對問題或所關心事件的理解.反應還包括提問來獲得額外的信息、促進額外的溝通并且發(fā)掘信息傳達者的情感。

（三）大學生宿舍人際沖突管理及有效對策

大學生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對方、回避與冷處理、反思、爭執(zhí)、排解壓抑、等都是大學生根據(jù)自身的會及以往經(jīng)驗做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當不恰當之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到?jīng)_突的原因,把握沖突的強度,在此基礎上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：

圖1 托馬斯的沖突管理模式

該模型中橫坐標維度“對他人的關心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度,也就是其試圖使他人的關心點得到滿足的程度;縱坐標維度“對自己的關心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關心點得到滿足或堅持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向為基礎,定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。

沖突管理心得體會篇三

第一段：引言（200字）

沖突是組織中常見的現(xiàn)象，無論是在工作場所還是個人生活中，我們都難以避免會遇到各種各樣的沖突。然而，管理沖突并不是一件容易的事情，它需要我們具備一定的技巧和智慧。通過長期的工作實踐和自身不斷的成長，我積累了一些管理沖突的心得體會，希望能夠與大家分享并一起探討。

第二段：了解沖突的本質(zhì)和原因（200字）

管理沖突首先需要我們深入了解沖突的本質(zhì)和原因。沖突往往源自個體之間的不同觀點、利益和需求，在組織中也常常因為資源分配不公、指責和誤解等問題而產(chǎn)生沖突。因此，我們需要通過開放的心態(tài)和嫻熟的溝通技巧，去深入了解每個人的立場和訴求，做到公正和客觀。同時，我們還要通過各種途徑收集信息，了解沖突的背后原因，找到解決沖突的最佳策略。

第三段：培養(yǎng)積極的溝通和協(xié)商能力（300字）

溝通和協(xié)商是管理沖突不可或缺的技能。在沖突處理中，我們要以積極的態(tài)度主動與各方進行溝通，傾聽他人的觀點和意見，并表明自己的立場。當沖突的雙方都能夠理解對方的需求和利益時，可以通過協(xié)商達成一個互利的解決方案。在溝通和協(xié)商的過程中，我們要學會客觀公正地表達自己的觀點，避免情緒化的言辭和爭執(zhí)。此外，善于傾聽和理解他人的感受也是有效處理沖突的重要要素。

第四段：培養(yǎng)情緒管理和解決問題能力（300字）

管理沖突還需要我們具備良好的情緒管理和解決問題的能力。沖突往往伴隨著緊張和情緒的高漲，作為管理者，我們需要保持冷靜和理智，避免情緒化地做出決策和處理。當沖突發(fā)生時，我們要迅速找到問題的關鍵點，并采取積極而有效的措施來解決問題。在解決問題的過程中，我們要充分考慮各方的意見和利益，并盡量達成一個雙贏的解決方案。此外，我們還需要善于分析和總結(jié)沖突的原因和過程，為今后的管理工作提供經(jīng)驗和教訓。

第五段：總結(jié)與展望（200字）

通過長期的實踐和總結(jié)，我認識到管理沖突是一項復雜而又必要的工作，它不僅需要我們具備良好的溝通和協(xié)商能力，還需要我們保持冷靜和理智，善于解決問題。隨著時代的不斷變化和發(fā)展，沖突的形式和方式也在不斷演變，我們要持續(xù)學習和提升自己的能力，以更好地管理和處理沖突，為組織的發(fā)展和個人的成長做出貢獻。

以上就是我在管理沖突過程中的一些心得體會，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)和幫助。管理沖突是一項需要不斷學習和實踐的技能，只有通過不斷成長和提升自身的能力，我們才能更好地應對各種各樣的沖突，推動組織的發(fā)展和進步。

沖突管理心得體會篇四

跨國公司文化沖突是由于不同的文化形態(tài)所引發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的心理或行動上的排斥、斗爭或?qū)埂Ｓ捎诓煌奈幕螒B(tài)擁有不一致的價值觀或行為模式，當不同的文化存在于同一個組織內(nèi)，而組織卻要求統(tǒng)一的思想和行動時，文化沖突便會產(chǎn)生。由于文化具有相對穩(wěn)定性，所以跨國公司內(nèi)的文化差異在很長一段時間內(nèi)是不會消失的，這為跨國公司的經(jīng)營帶來了很大的挑戰(zhàn)。

行為規(guī)范的是指被社會所共同接受的道德標準和行為準則，也就是告訴人們該做什么和不該做什么的一種規(guī)范。不同文化背景的人們在交網(wǎng)時，經(jīng)常出現(xiàn)的一個現(xiàn)象就是套用自身所在社會的行為規(guī)范來判定對方行為的合理性，由于雙方的行為規(guī)范存在差異，常常會產(chǎn)生誤解、不快甚至更壞的結(jié)果。比如說中國人輕拍小孩子的頭部表示一種友好，而在西方國家，這是一種極不尊重小孩子的做法，父母會對此非常憤怒。所以說在跨文化交際中是否能夠正確地識別和運用行為規(guī)范是保證跨文化交際順利進行的重要因素。要保障跨文化交際的順利進行，就必須理解對方的行為規(guī)范，尤其是什么行為是被禁止的，最好的辦法就是遵循入鄉(xiāng)隨俗的原則。

2、跨國公司跨文化沖突的表現(xiàn)形式

跨國公司文化沖突主要表現(xiàn)為以下幾種形式：

2.1 員工之間的跨文化沖突

跨國公司員工多元化是指跨國公司的職員的構(gòu)成在國籍、性別、種族、年齡等方面變得越來越多樣化，他們在文化傳統(tǒng)，生活習慣、教育背景以及宗教信仰等方面存在差異，這些差異極易導致沖突的發(fā)生。跨國企業(yè)內(nèi)的員工之間由于語言溝通及思維方式的不同，妨礙了他們在工作中知識的順利交換，從而導致很大的文化沖突。例如，日本民族很喜歡使用“yes”，如果說“no”容易在日本人心中造成一種無能的印象，同時這也是非常不禮貌的。所以這導致了他們在討論談判的時候，無論能否辦到的工作都會頻繁的點頭說“yes”,從而使得合作者對他們的真實意圖不了解，給交流帶來麻煩。

由于不同民族文化傳統(tǒng)所導致的員工生活、工作上的行為習慣也會導致成員之間合作增加阻礙。另外，跨國企業(yè)中某些員工常常具有極強的民族自尊心和自信心，且習慣于按照自己的觀點去觀察和理解其他文化，難以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨國企業(yè)內(nèi)某一方員工一直流露出的對自己本民族的盲目自大、在態(tài)度和行為上不尊敬其他員工，這回導致員工間關系陷入僵局影響工作效率。

2.2 管理方式的跨文化沖突

跨國公司由于各個分公司所在的地域、民族、企業(yè)規(guī)模等方面存在差異，或者公司內(nèi)部管理者的文化背景不同，會導致管理者之間的管理方式、決策模式以及經(jīng)營理念等都有較大的差異和沖突。

2.2.1 經(jīng)營理念的跨文化沖突

不同文化背景下的管理者在經(jīng)營目標、時間取向、價值觀、風險規(guī)避等方面有不同的看法。就東西方的對比來說，東方管理著比較注重短期性的經(jīng)營行為，喜歡打“有把握的仗”，非常注重短期的計劃和收益，在投資方面也比較保守，對不了解的事物不敢冒險，面對機遇和挑戰(zhàn)會猶豫不決，當企業(yè)收益較好時優(yōu)先考慮的是收入分配問題而非企業(yè)的再成長問題。所以中方管理者最常用的方法是快速引進先進的技術和方法來獲取收益從而達到短期盈利的目標，對長期發(fā)展的關注較少。而西方管理者更側(cè)重企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，認為制定長期計劃與短期計劃一樣重要，所以，他們會敢于冒險，積極研發(fā)新技術、新產(chǎn)品、開拓新市場，愿意用企業(yè)所獲得的利潤進行再投資來使企業(yè)生產(chǎn)進一步擴大。所以，經(jīng)營理念不同導致同級管理層或上下級管理層之間關系緊張，嚴重時會引發(fā)雙方矛盾。

2.2.2決策模式的跨文化沖突

由于決策者來自于多元文化背景，這將會改變決策模式的類型。在跨國企業(yè)中，這種多元化文化背景必然會在決策的重點、程序、集權(quán)與分權(quán)、時效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生巨大差異，從而影響和改變決策的模式。西方的管理者在做決策時都想做到制度化、程序化，從而達到高效率的保證。歐洲人當中尤其是德國人最善于邏輯思維，考慮問題的時候非常嚴謹和周密，做事情穩(wěn)健謹慎，嚴肅認真，他們的高層決策者往往會追求決策經(jīng)濟科學化、風險最小化、決策民主化，各項管理決策行為都以法律法規(guī)為依據(jù)。日本人的文化制度屬于集體決策制度。如dhl（德國郵政）分公司的所有重大問題都會拿到高層會議上解決，除了一小部分的中小企業(yè)老板一人決定，決大多數(shù)的大企業(yè)都會采用“立案票議”的決策制度。分公司的決策順序是由下到上，之后再由上到下的順序落實，逐級向上匯報反饋；與此同時，各各相關的部門也會進行橫向溝通與交流和協(xié)商從而達到一致通過。最后，再由最高管理層審批。這種決策方式的差異所造成的沖突是難以避免的。

2.2.3 人力資源管理模式的跨文化沖突

美國管理者對人力資源的管理從招聘與選拔到培訓與開發(fā)都體現(xiàn)了其個人主義文化背景的影響。管理者采用多種方法和途徑來選拔人才，在授權(quán)與監(jiān)督方面，美國的跨國公司總部較少干預子公司管理人員的工作，公司管理人員也較少干預下屬的工作，他們能給員工提供獨立自主的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在薪酬制度方面，主要的是以職業(yè)崗位為主，補貼、獎金為輔的模式，一些企業(yè)還實行個別員工持股制度。普通的生產(chǎn)線的員工實行崗位等級的工資制度，工資水平按照各種工種的技術水平高低來劃分。在每一個等級中，又會根據(jù)工種的不同來分出幾個級別。生產(chǎn)線員工的工資一般是計時工資，其工資標準通常一年調(diào)整一次。企業(yè)會有計劃地提供本企業(yè)的股份給一些員工，從而使得這些員工能夠得到企業(yè)一定比例的股份，使得他們在年底分紅時獲得一定的經(jīng)濟收益。管理者注重對員工的考評，通過這些考評能夠決定員工是否能晉升。以員工的工作表現(xiàn)作為考核的標準，以能力的高低作為員工是否能夠晉升的依據(jù)。

在日本的一些跨國公司[

32、33]，如日本電氣、索尼、豐田等，在人力資源方面都有自己獨特有效的管理模式，這些模式的共同點是：招聘卓越人才，在競爭中不斷優(yōu)勝劣汰，不斷地將更優(yōu)秀的員工提高到更高的管理層次上。日本跨國公司對管理人員的培訓更加注重“精神”，強調(diào)管理者的責任心、忍耐力以及合作的習慣，企業(yè)傾向于自己培訓管理者，有自己的培訓體系，mba等普通管理教育對日本的管理者幾乎沒有個人價值，跨國公司總部統(tǒng)一安排分公司的人事調(diào)配，管理者對下屬的干預較多。日本企業(yè)從上世紀70年代開始，有絕大部分的跨國公司選用職能工資制。職能工資制度是由員工完成工作能力來決定的工資制度，也稱能力主義制度。能力主義制度是指以人事考查制度、職能資格制度、能力開發(fā)制度和職能報酬制度四個主要內(nèi)容為中心，包括: 自薦制度、晉升制度、適應性調(diào)查制度、目標管理面談制度等等具體內(nèi)容的一整套全新的管理方式。

總之，由于跨國公司內(nèi)部的管理者經(jīng)營理念不同、決策方式不同、人力資源管理模式不同，必然會導致文化矛盾存在于管理的各個方面。

2.3政治、經(jīng)濟和法律的跨文化沖突

由于各國歷史發(fā)展不同，最終形成的政治、經(jīng)濟和法律體系各不相同。不同國家的政治制度有其特殊的性質(zhì)，信奉特殊的理念，政府干預或國際制裁給跨國公司帶來很大的影響，主要體現(xiàn)在東道國政府對跨國公司的監(jiān)管中，不同國家的財產(chǎn)核查、產(chǎn)品質(zhì)量標準等可能不同。此外，東道國還可以修改“游戲規(guī)則”，改變貿(mào)易政策來改變跨國公司的外部經(jīng)營環(huán)境，從而影響其經(jīng)營活動。

跨國公司所面臨的法律風險是指與本國不同的法律政策和法律制度所帶來的風險，包括稅收、環(huán)境保護、勞工保護、出口外匯等。忽視法律風險會使跨國公司增加投資的盲目性，加大跨文化管理的難度。

2.4與客戶的跨文化沖突

客戶是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)持續(xù)獲取利潤的源泉。但就跨國公司而言，其客戶遍布全球各地，可能不同地區(qū)的客戶需求不同。如果在所有的地方銷售同一種產(chǎn)品和服務的話，必然不會吸引消費者，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。美國惠而浦（家電制造和銷售廠商）在進入入中國市場時，沒有從根本上對中國市場和中國文化進行了解，將粗大和實用的具有美式風格的家電引入中國，忽略了中國傳統(tǒng)的審美觀念中更偏愛小巧靈活的物件，對產(chǎn)品的設計風格沒有一點變化，由此影響了其產(chǎn)品在中國的銷售。

2.5與合作伙伴的跨文化沖突

如果跨國公司選擇本國國內(nèi)的合作伙伴的話，跨文化沖突可能只在小范圍內(nèi)存在；但如果跨國公司選擇文化背景和價值觀的其他地區(qū)的合作伙伴，則合作雙方的文化需要作出較大的調(diào)整，因為如果沒有一個新的文化環(huán)境，經(jīng)營管理上的問題就會隨之而產(chǎn)生，文化沖突將難以避免。美國惠而浦公司[22]與上海水仙電氣有限公司合作之初，雙方都對對方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中國企業(yè)的管理方式是計劃經(jīng)濟體制下方法的延續(xù)，管理的制度比較混亂。而惠而浦公司的管理體系是在規(guī)范的市場經(jīng)濟條件下建立起來的，當中國市場直接引入其規(guī)范的管理團隊以及管理制度以后，由于對中國的市場并不熟悉，導致很多管理策略無效，還使雙方管理者之間產(chǎn)生了矛盾。

2、跨國公司跨文化沖突的過程

沖突管理心得體會篇五

管理沖突是組織中不可避免的一部分。在工作環(huán)境中，組織內(nèi)部的各個成員之間不同的觀點、利益沖突以及不同的工作風格都可能引發(fā)沖突。作為一個管理者，要能夠有效地管理這些沖突，平衡各方利益，維護組織的和諧與穩(wěn)定。在實踐中，我從中總結(jié)出一些心得體會，希望能夠分享給大家。

首先，明確沖突產(chǎn)生的原因。凡事預則立，凡事始則成。管理沖突不僅需要解決當下的問題，更要從根源上理解沖突產(chǎn)生的原因。例如，不同團隊成員之間的沖突可能是由于溝通不暢、工作責任不明確等引起的。只有找到?jīng)_突的根本原因，才能夠采取針對性的解決措施。因此，作為管理者，要時刻保持清醒的頭腦，善于分析問題。

其次，創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境。有效的溝通是管理沖突的關鍵。溝通不僅僅是簡單地傳遞信息，它還包含著傾聽、理解、共享等多個方面。當團隊成員之間發(fā)生沖突時，作為管理者應該積極主動地主持溝通，確保每個人都有機會表達自己的觀點和感受。在溝通中，還要注意語氣的溫和、措辭的準確，避免情緒激動或使用沖突言辭。通過積極的溝通，可以有效地理解對方的訴求，并找到解決問題的最佳方案。

第三，鼓勵合作與妥協(xié)。管理沖突不是強行壓制，而是通過引導和協(xié)調(diào)來達成解決方案。作為管理者，應當鼓勵團隊成員之間的合作與妥協(xié)，促進雙方的平等對話和協(xié)商。在這個過程中，我們需要以實事求是的態(tài)度，客觀公正地權(quán)衡雙方的利益，并尋找到雙贏的解決方案。沖突管理也需要管理者的智慧和洞察力，善于抓住共同點，減少矛盾和分歧。

第四，樹立正確的引導和示范。作為管理者，我們不僅需要具有卓越的領導能力，還需要成為模范。只有以身作則，以自己的行動來影響他人，才能夠真正地贏得團隊成員的信任和尊重。在處理沖突時，我們要保持冷靜和理性，不能被情緒左右。同時，我們還要將個人的利益置于整個組織的利益之上，以集體的目標為出發(fā)點，決策和行動。只有真正做到這些，我們才能夠樹立正確的引導和示范。

最后，長期來看，建立良好的團隊文化和價值觀也是管理沖突的關鍵。一個具有明確目標和共同價值觀的團隊，能夠更加和諧地合作，減少沖突的發(fā)生。因此，作為管理者，要及時總結(jié)回顧工作中發(fā)生的沖突，尋找團隊的短板，加強在溝通、合作、共享等方面的培訓和引導，逐漸建立起具有團隊特色的文化和價值觀。這樣，不僅能夠更好地避免和管理沖突，還能夠提升團隊的整體素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。

管理沖突是一門藝術，需要我們不斷的探索和實踐。通過總結(jié)和分享心得體會，我們可以更好地應對工作中的沖突，做好管理工作，提升自己的領導能力。沖突本身不可怕，我們面對沖突時的處理方式和態(tài)度才是最重要的。只有以積極的心態(tài)和靈活的思維，我們才能夠創(chuàng)造一個和諧、穩(wěn)定的工作環(huán)境，從而為組織的發(fā)展做出更大的貢獻。

沖突管理心得體會篇六

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標、認識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關系，而需要受挫則會產(chǎn)生沖突，在所有關系中，人與人的關系對人的心理需要或沖突起著至關重要的作用。

在經(jīng)濟全球化、信息技術快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應環(huán)境的復雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團隊間的協(xié)作。團隊的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題。

近期it業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對ibm的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購ibm的pc與筆記本電腦部門。在收購ibm這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團隊的問題。ibm的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務、追求卓越；而聯(lián)想的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個方面的差異：

——兩者的薪酬體系、激勵機制都存在極大差異。ibm采用美國標準薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵機制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機制，ibm的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前ibm員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比ibm更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導致決策遲延。而ibm則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關系，較低的層級和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團隊沖突的成因

不同文化背景下的個體在團隊中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認知、思維、需要、價值取向、行為準則、風俗習慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導致了跨文化背景中團隊的沖突。導致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團隊成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認為自己的文化價值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團隊建設失敗。

2、自我為中心

團隊成員應具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團隊管理者更應具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習俗、行為習慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟、法律、社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習俗、價值觀等的認識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認識的個體差異

感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認識。個體獨特的感性認識是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

5、文化態(tài)度

個性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會文化環(huán)境和社會實踐活動中形成并發(fā)展起來的。當個體從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

多文化背景下的團隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負面影響：

1．文化沖突影響了團隊成員之間的和諧關系，甚至產(chǎn)生“非理性反應”。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

2．沖突會較低團隊效率、組織效率，從而導致市場機會損失。由于認知、思維和價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導致管理費用的增大，甚至造成整個組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項目往往具有復雜度高、涉及專業(yè)領域廣、知識構(gòu)成高的特點，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團隊的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達成目標。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團隊沖突，是組織順利運營的關鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運營的關鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團隊的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認為是軟弱的表現(xiàn)。

2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內(nèi)部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團隊內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執(zhí)行紀律；對公司是重要的事情，且主文化一方認為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機。

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：

第一是識別文化差異。由于沖突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯(lián)想與ibm的工程、技術人員來說，由于相似的業(yè)務環(huán)境，他們的知識、技術、經(jīng)驗等差別不會很大，且都是通過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識別和區(qū)分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵作用。

如果聯(lián)想未來的新團隊能夠精確地確認沖突點將會在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原ibm的pc人員形成極具戰(zhàn)斗力的團隊，必將推動聯(lián)想進入全球電腦制造商的前列，實現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實現(xiàn)國際化發(fā)展。

沖突管理心得體會篇七

沖突管理是人際交往中不可避免的一部分，對于每個人來說，都需要學會有效地處理、調(diào)解和解決沖突，以維護良好的人際關系。在我過去的經(jīng)歷中，我學到了許多關于沖突管理的心得和體會。在這篇文章中，我將分享我對沖突管理的理解和思考。

第一段（引言）：沖突管理的重要性

沖突管理是人際關系中必不可少的一環(huán)。沖突可以發(fā)生在任何時候，無論是在個人生活中還是工作中。如果沖突得不到妥善處理，可能會導致矛盾的加劇、關系的破裂甚至損害個人和團隊的利益。因此，了解和掌握沖突管理的藝術是至關重要的。

第二段（認識沖突）：認識沖突的因素和類型

首先，我們需要認識沖突的因素和類型。沖突的原因可以是價值觀、利益、目標、角色、角度等差異引起的。沖突的類型可以分為人際沖突、任務沖突和角色沖突。在個人經(jīng)驗中，我遇到過許多不同類型的沖突，有時是與同事的不合作，有時是與朋友的意見不合。通過與各種類型的沖突打交道，我開始意識到?jīng)_突不一定是壞事，它也可以是個人和團隊成長的機會。

第三段（處理沖突）：積極地管理沖突

處理沖突的關鍵是采取積極和成熟的態(tài)度。首先，我們需要保持冷靜和客觀的思維。沖突時往往情緒激動，這時我們需要冷靜下來，客觀地分析問題。其次，我們應該盡量展示尊重和理解。尊重他人的感受和意見，并理解他人的立場有助于緩解沖突。最后，我們需要善于溝通和妥協(xié)。在與他人交流時，我們應該學會傾聽，并嘗試尋找共同的利益和解決方案。通過這些方法，我發(fā)現(xiàn)與他人的沖突可以在平等和和諧的氛圍中解決，雙方都可以從中獲益。

第四段（解決沖突）：解決沖突的技巧和策略

解決沖突需要一定的技巧和策略。首先是傾聽和理解。要解決沖突，我們需要先傾聽對方的意見和感受，并試圖理解他們的立場。其次是尋找共同的解決方案。而不是以輸贏的心態(tài)去看問題，我們更應該尋求雙方都能接受的解決方案，以實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。最后是與他人合作。解決沖突往往需要與他人進行合作，共同尋求解決方案。通過學習這些技巧和策略，我發(fā)現(xiàn)與他人之間的沖突可以得到更好的解決，讓關系得到改善。

第五段（總結(jié)）：沖突管理的重要性和反思

通過多年的經(jīng)驗和學習，我對沖突管理有了更深入的認識。沖突管理不僅僅是解決問題，更是一個提升人際關系的機會。通過處理沖突，我們可以增進理解和尊重，使自己和他人得到成長。因此，我們應該學會積極地管理和處理沖突，以建立和諧、穩(wěn)定的人際關系。

在這篇文章中，我分享了我對沖突管理的心得和體會。我認識到?jīng)_突管理的重要性，并了解到處理沖突需要冷靜、理性和合作的態(tài)度。通過這些認識和經(jīng)驗，我相信我將能更好地處理和管理沖突，提升自己的人際交往能力。

沖突管理心得體會篇八

有幸參加公司安排的團隊溝通與沖突管理學習。在著幾天的學習過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團隊溝通和管理，如何打造高績效團隊等問題。通過本次學習，自己激活了思維，開闊了視野，體會到團隊建設的重要性，領悟到管理者、領導者在團隊中扮演的角色的定位和作用，增強了工作的使命感。經(jīng)過學習，對照自己的實際工作，現(xiàn)簡單談談個人的一些心得感受。

一、關于學習的認識

每個人都要不斷的學習，實現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過本次學習，認識到：現(xiàn)在的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，也就是知識、信息、技術的競爭。因此，每個人都應該通過不斷的學習來增加知識，提高自己的學習能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務。否則，在社會不斷進步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會被企業(yè)和社會淘汰。

二、關于管理的認識

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵員工超越自我

管理者在團隊里的角色相當重要，充當教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠。管理者表現(xiàn)的好壞會直接影響到團隊每一個員工，繼而影響到整個團隊的績效表現(xiàn)。因此，作為團隊的教練和領導者，必須做出表率作用，激發(fā)團隊成員的斗志和工作熱情，提升整個團隊的績效。

（二）管理者必須學會授權(quán)

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導下屬員工工作，而不是要取代團隊中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領導者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會事倍功半，并且可能造成團隊凝聚力的弱化。學會用人，適當授權(quán)下屬參與管理，鼓勵下屬主動工作，能喚起他們的主人翁意識，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個集思廣益的過程。適當?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強他們在工作中對存在問題的敏感度，并主動探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對下屬不能過于嚴厲。過于剛性的管理要求會挫傷員工的積極性，過于嚴格的管理會束縛了員工的手腳。把握人心，平等對待員工，對他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時候需要的是關懷，鼓勵會比批評好。適當?shù)臅r候，還需要挑起責任，給下屬減壓。管理者還應該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關于如何打造高效團隊的認識

（一）要重視學習與溝通方式。高效團隊的領導人應該學會讓每一個團隊成員與其他成員進行有效溝通，說出自己心中的真實想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權(quán)，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現(xiàn)。應該鼓勵每一位團隊成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團隊也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識”才能把團隊經(jīng)營得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠合作要求團隊里的每一位成員都必須明白自己的角色和責任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團隊就無法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實行人性化管理。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會對這份工作感到厭煩的。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對所從事的工作充滿熱情。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有團隊成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團隊內(nèi)部推動形成一種關懷、愛護的氛圍，使每一名員工都有一種被關注、受信任的溫暖感覺，努力培養(yǎng)員工對工作的熱情、對新知識的學習、對同事的關懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過這次學習《團隊溝通與沖突管理》課程，我深刻體會到要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每一個人的事，如果我們每一個人都能積極參與團隊的每一件事，每一個人都能不用過多的安排去主動做事情，如果我們毫無保留的把自己的經(jīng)驗共享，當別人工作完不成或者出現(xiàn)錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了差錯，我們每一個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不僅僅是個人與個人之間、部門與部門之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營造一個和諧團隊。

沖突管理心得體會篇九

沖突無處不在，無論是在家庭中、學校里還是工作場所，沖突總是不可避免的存在。然而，沖突并不一定是負面的，它也可以是人際關系的助推器。在我多年的人際交往中，我收獲了許多關于沖突管理的經(jīng)驗和體會。在這篇文章中，我將分享我對沖突管理的心得，希望對讀者在處理沖突時有所啟發(fā)和幫助。

首先，理解沖突的本質(zhì)是解決沖突的關鍵。沖突往往源自于不同的觀點、不同的需求或不同的利益。人與人之間的差異使得沖突成為了一種常見現(xiàn)象。當我們面對沖突時，我們首先要意識到?jīng)_突并不代表對方的攻擊或敵對，而是雙方對事物的不同看法。這種認識可以幫助我們以更加理性和客觀的態(tài)度來處理沖突，而不是把它看作是個人攻擊的表現(xiàn)。

其次，有效的溝通是成功處理沖突的基礎。溝通是相互了解和尋求共識的橋梁。在沖突處理中，積極主動地傾聽對方的意見和觀點非常重要。我們應該用平等的態(tài)度對待他人的觀點，尊重他們的意見，同時也表達出我們自己的看法。只有通過雙方坦誠地溝通和互相理解，才能找到解決沖突的方法和共同的利益。

另外，掌握情緒管理能夠幫助我們更好地處理沖突。情緒的爆發(fā)往往會導致沖突的升級和無法解決。在沖突出現(xiàn)時，我們應該保持冷靜，控制自己的情緒。沖動的舉動和口頭攻擊只會加劇對方的不滿和沖突的惡化。相反，我們可以通過積極的傾聽、理性的表達和提出解決方案來避免情緒升級，從而為沖突的解決創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

此外，尋求第三方的協(xié)助也是沖突解決的一種有效方法。沖突有時候可能已經(jīng)無法通過雙方的溝通和努力來解決，這時候我們可以考慮尋求第三方的幫助。這個第三方可以是一個中立的仲裁者、一個共同認可的權(quán)威或者是一個專業(yè)的沖突解決機構(gòu)。通過引入第三方的聆聽和建議，我們可以避免矛盾的繼續(xù)擴大，減少個人情緒的影響，使沖突得到更好的解決。

最后，在沖突處理過程中，理解和接受差異是一種重要的能力。人與人之間的差異是自然現(xiàn)象，也是個體個性的體現(xiàn)。要理解和接受差異，并不意味著我們要放棄自己的觀點和利益，而是要以開放的心態(tài)去看待他人。我們可以嘗試從對方角度來思考問題，理解他們的需求和立場，尋找共同的解決方案，從而達到?jīng)_突的化解和和諧的局面。

總之，沖突管理是一個需要掌握的重要技能。通過理解沖突的本質(zhì)、積極有效的溝通、情緒管理、尋求第三方的協(xié)助和接受差異，我們可以更好地處理沖突，促進良好的人際關系。在實踐中，我不斷地總結(jié)和提高自己的沖突管理能力，我相信隨著經(jīng)驗的積累，我會越來越成熟地處理各種沖突，成為一個更好的溝通者和沖突協(xié)調(diào)者。希望讀者們也能從我的經(jīng)驗中受益，更好地處理和化解沖突，實現(xiàn)人際關系的和諧和發(fā)展。

沖突管理心得體會篇十

有關沖突的定義，學者的意見并不一致。組織行為的相關研究中，大體上可以歸納成三種不同的看法：沖突是一種行為，這種觀點認為沖突發(fā)生在個人或團體之間。基于某種特定的目的，而造成不同形式的相互對立行為；沖突是一種知覺，這種觀點認為沖突是存在于被知覺的狀態(tài)之中，外顯的對立行為必須為雙方當事人所知覺，否則并不構(gòu)成沖突；沖突是一種互動歷程，這種觀點認為沖突是個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為的不同，而產(chǎn)生矛盾和對立的互動歷程關于沖突動因的分類，歷來沒有一個統(tǒng)一的說法。robbins將組織沖突的動因分為溝通、結(jié)構(gòu)和個人因素三類，wall和canister將沖突的原因分為個人因素和個人之間的因素兩大類，將后者又分為認知、溝通、行為、結(jié)構(gòu)、先前的交互行為五類，并探討了問題的性質(zhì)與沖突產(chǎn)生的關系。本文按照個體特征、溝通、結(jié)構(gòu)、權(quán)力、利益五方面論述。

（一）個體特征。對產(chǎn)生組織沖突的個體特征的研究主要集中于個性、價值觀、個人目標和角色五個方面。

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難，從而產(chǎn)生沖突。丘益中認為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：

2、因信息傳遞具功能障礙，或者信息發(fā)送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息產(chǎn)生誤解；3．因信息傳遞者和接收者雙方互不信任、懷疑、敵對態(tài)度而引起的信息歪曲和人為破壞．或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的組織機構(gòu)使得信息傳遞常發(fā)生信息壓縮或膨脹等失真現(xiàn)象。因此，因溝通不暢而引起對信息的誤解常常成為沖突的重要來源。

（三）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實際上建立了一種組織成員之間的互依關系。當互依關系伴隨著認知差異或者目標分歧出現(xiàn)，或者互依關系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。

（四）權(quán)力。權(quán)力斗爭是一個更為普遍的沖突來源。權(quán)力實際上規(guī)定了組織成員（個人或群體在多大程度上占有稀缺資源或者讓稀缺資源為自己服務，圍繞資源安排所形成的心理契約、勢力范圍、影響力、指揮鏈習慣與傳統(tǒng)等等往往成為沖突的誘因。

一般對沖突歷程模式的研究，大致可分為三類：過程沖突模式，探討一個沖突事件的過程，并追蹤其與下一個沖突事件之關系；結(jié)構(gòu)沖突模式，界定情境并描述此情境如何形成沖突事件及影響沖突的行為；組織沖突模式，從組織沖突來源去探討沖突的歷程。以下就pondy、robbins、thomas與gray & starke四者對沖突歷程模式的研究，分別加以說明如下。

（一）pondy過程沖突模式。pondy認為沖突并非一連串的獨立事件，而是一組相關的事件。pondy將沖突分為五個階段：潛在沖突期、察覺沖突期、感受沖突期、顯現(xiàn)沖突期、余波沖突期。

（二）robbins過程沖突模式。robbins依據(jù)pondy的過程模式，發(fā)展成沖突過程的五階段：潛在對立；認知及個人涉人；沖突意圖；行為；結(jié)果。

（三）thomas結(jié)構(gòu)沖突模式。k．thomas認為影響團體的行為來源有四：團體的行為傾向，對團體的社會壓力、誘因結(jié)構(gòu)、規(guī)則與程序，團體的沖突受到這四個來源的影響。他從組織結(jié)構(gòu)的觀點，將沖突歷程分為四階段：挫折期、概念化期、行為期、結(jié)果期。

（四）gray & starke動態(tài)沖突模式。gray & starke從組織動態(tài)的歷程觀點，提出動態(tài)沖突的模式。二者認為沖突包含三個重要的層面，亦即沖突的來源、實際沖突行為及沖突的結(jié)果。

thomas和schmidt在l976年對中級主管所作的研究顯示，中級主管約需要花費百分之二十以上的時間在沖突管理上，可見沖突管理和其他高階層的管理活動，如授權(quán)、規(guī)劃、激勵、溝通與決策等同等重要。專家學者就其理論基礎，發(fā)展出不同的沖突管理模式。

（一）blake和mouton的沖突管理方格理論。blake和mouton首先考慮到?jīng)_突的情境因素，而提出雙面向的沖突方格理論的學者。他們以兩個基本向度區(qū)分沖突管理風格：一為關心人們，一為關心結(jié)果的產(chǎn)生，由這兩個向度可引申出五種不同的沖突管理風格：退避、安撫、脅迫、妥協(xié)、問題解決。

（二）thomas的沖突管理行為。thomas將沖突加以重新定義，并予以驗證，從沖突的關心別人與關心自己兩面，提出沖突管理可由專斷——滿足自己；合作——滿足別人，兩面作用，形成逃避、忍讓、妥協(xié)、抗爭、統(tǒng)合五種行為取向。

（三）putnam和wilson的溝通沖突模式。putnam和wilson致力于發(fā)展沖突管理的基模，來促進組織沖突的有效管理。他們發(fā)現(xiàn)，組織中上司與部署間的人際沖突主要緣自溝通的過程，溝通的行為會產(chǎn)生沖突、反應沖突，甚至決定沖突是否能順利解決。因此putnam和wilson便著手發(fā)展一套以溝通為基礎的沖突管理模式，并制定組織溝通沖突問卷。occi的編制是根據(jù)blake和mouton的五種沖突管理風格為架構(gòu)編制29道題，以七點量表（非常同意到非常不同意）測量同事與同事間、上司與部署間的人際沖突，經(jīng)因素分析，抽出三個因素：逃避、解決導向、控制。

（四）sexton與bowerman的沖突管理模式。sexton與bowerman分別以介入的方式和介入的意愿兩層面。將沖突管理分為五種類型：求成功者、中立者、免失敗者、獨裁主義者、平等主義者。

（一）負面影響。組織行為學者dubrin認為沖突會產(chǎn)生五種負面的影響：

1、沖突造成個人自我利益的極端發(fā)展。

2、沖突使個人情緒與心理深受影響。

3、沖突造成時間與精力的浪費，妨礙目標的達成。

4、沖突造成成員間永久的不信任。

5、沖突會造成事實與真相的扭曲。

（二）正面影響。robbins認為建設性的沖突是有價值的，也是有必要的；沒有沖突的存在。則新的挑戰(zhàn)較少，組織會變得漠不關心和停滯。deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問題；促進個人與社會的變遷；可以評估及測試自我；賦予個人充分表現(xiàn)和考驗的能力；增加認同團體的機會；促進內(nèi)部的團結(jié)。

hackman和sundstrom等人對團隊作了廣義的定義。團隊效能是指團隊實現(xiàn)預定目標的實際結(jié)果，主要包括三個方面：一是群體生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意感等）；二是群體對其成員的影響（結(jié)果）；三是提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。

（一）沖突對團隊績效和個人績效的影響。任務沖突對團隊績效是有利的，而關系沖突對團隊績效是有害的。

（二）沖突對對工作任務投入的影響。沖突的產(chǎn)生容易導致成員間信任度和滿意度的下降，信任度和滿意度的下降又會直接降低團隊的內(nèi)部凝聚力，凝聚力的下降結(jié)果是導致團隊內(nèi)部環(huán)境的惡化和成員工作不如以前那樣主動和努力，從而導致成員對工作任務的投入下降，并將最終影響團隊任務的完成。

工作滿意度可以定義為指一個人對其工作各種特征加以解釋后所得到的結(jié)果，它主要涉及的是某一種工作情境因素是否影響工作滿意度。目前，關于工作滿意度的概念可以歸納整體型概念、原因型概念和要素型概念三類。

（一）維度。最早研究工作滿意度的hoppock認為可能影響工作滿意度的要素包括疲勞、工作單調(diào)、工作條件和領導方式等，他更多的是從工作內(nèi)容、工作條件等物質(zhì)屬性角度定義員工工作滿意度的維度，隨著社會環(huán)境的變化，有許多缺陷；后來friedlander從社會環(huán)境和員工的心理動機出發(fā)。認為社會及技術環(huán)境因素、自我實現(xiàn)因素、被人承認的因素是工作滿意度的組成維度。在我國，許多學者根據(jù)國外學者的研究進行了工作滿意度維度的本土化研究。比如，俞文釗通過對128名合資企業(yè)的員工進行研究發(fā)現(xiàn)影響員工總體工作滿意度的因素主要有7個：個人因素、領導因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關系。邢占軍通過對國有大中型企業(yè)職工的研究表明工作滿意度主要由物資滿意度、社會關系滿意度、自身狀況滿意度、家庭生活滿意度、社會變革滿意度等五個維度構(gòu)成。

（二）測量。衡量工作滿意度大多采用問卷測量法進行，國外常用量表主要有以下三種：工作描述指數(shù)（jdi）、明尼蘇達工作滿意度調(diào)查表（msq）和彼得需求滿意度調(diào)查表（nsq）。在我國，盧嘉等研制出了我國的工作滿意度量表，實踐證明，此量表具有較好的信度、效度。它的測量結(jié)果與msq的相關達到顯著水平，除此以外，還有一些測量方法如關鍵事件測量法與面談測量法等也運用較多。

對沖突管理、團隊績效以及工作滿意度的研究，到目前為止，已經(jīng)有了較為豐富的理論研究成果。但對于這一領域的理論與研究，還有許多工作要做。比如：（1）沖突管理風格的構(gòu)思方面。以往對于沖突管理風格的研究雖然比較豐富，但對于沖突管理風格的維度劃分還缺乏統(tǒng)一的意見，尤其在中國背景下，在這樣一個講究人情和關系的文化背景里，沖突管理風格有何不同特征？（2）沖突管理風格與公司績效的關系問題。現(xiàn)有研究大多是研究沖突對組織績效的影響，主要分為兩種觀點，一種認為沖突對組織績效具有負面影響；一種認為沖突對組織績效有正面影響。但是，沖突管理風格與工作滿意度之間的關系尚待進一步研究。（3）團隊效能對沖突管理風格與員工工作滿意度關系的影響問題。lin su mei認為，角色沖突、角色模糊以及沖突的管理風格也是工作滿意度的一個重要預測因素。但是現(xiàn)有研究并沒有指出沖突管理風格是如何影響員工工作滿意度的。團隊效能在沖突管理風格與員工工作滿意度關系之間的影響是什么，起到什么作用，有待于進一步探索。

沖突管理心得體會篇十一

沖突是社會生活中不可避免的一部分。無論是在家庭、學校還是工作場所，沖突都頻繁發(fā)生。然而，如何正確處理沖突并解決問題，是每個人都需要掌握的重要技能。通過我的親身經(jīng)歷和學習，我發(fā)現(xiàn)了一些沖突管理的心得和體會。

首先，了解沖突的本質(zhì)十分重要。沖突是人際關系中的不可或缺的一環(huán)。當每個人擁有不同的想法、意見和需求時，沖突就不可避免地發(fā)生。沖突并不等同于對立或者敵意，而是對不同觀點的碰撞。了解這一點，我們可以更加客觀地看待沖突，并采取相應的措施去解決問題。

其次，積極溝通和傾聽是解決沖突的關鍵。人們在沖突中容易陷入言辭激烈的爭吵中，往往無法達成任何有意義的結(jié)果。然而，如果我們能夠?qū)W會積極地溝通和傾聽對方的觀點，沖突的解決則會變得更加容易和和諧。當我們采取傾聽的態(tài)度，給予對方充分的尊重和關注時，我們更有可能找到共同的解決方案，打破僵局。

另外，冷靜思考和控制情緒是沖突管理的關鍵要素。當我們在沖突中情緒激動或者憤怒時，往往不會做出最明智的決策。情緒控制不僅有助于我們保持冷靜，還有助于我們更好地理解并回應對方的觀點。當我們保持冷靜的頭腦，并用冷靜的態(tài)度思考問題時，我們能夠更好地解決沖突并避免事態(tài)的進一步升級。

此外，妥協(xié)和尋求共贏是沖突管理的重要策略。在沖突中，我們往往會遇到不同利益之間的沖突。在這種情況下，雙方都需要做出妥協(xié)，以達到共同的目標。妥協(xié)不是放棄自己的立場，而是在爭論中找到雙方都能接受的解決方案。通過尋求共贏的結(jié)果，我們能夠構(gòu)建更加和諧和持久的關系，從而緩解沖突。

最后，沖突管理需要時間和耐心。解決沖突不是一蹴而就的事情。有時候，沖突處理可能需要多次討論和反復沖突，才能達到最終的解決方案。在此過程中，我們必須保持耐心和理解。只有付出時間和耐心，我們才能真正理解對方的觀點，找到最佳的解決辦法。

總之，沖突管理是一項需要不斷學習和實踐的技能。通過了解沖突的本質(zhì)，積極溝通和傾聽，冷靜思考和情緒控制，妥協(xié)和尋求共贏以及持續(xù)的時間和耐心，我們能夠有效地處理沖突，并促進更加和諧的人際關系。掌握這些心得和體會不僅可以在個人生活中幫助我們更好地處理沖突，也可以在團隊合作和社會交往中發(fā)揮重要作用。

沖突管理心得體會篇十二

一個企業(yè)從某種意義上來說，就是一個社會。它包括無數(shù)相關的因素，而要搞清每個問題，就是管理者必須有持之以恒的學習精神。尤其在現(xiàn)代企業(yè)管理中這一點更為顯得重要。這種學習還應該是多層面的，包括在書本中學，在工作中學，在市場中學，在競爭中學，只有樹立終身學習的理念，管理者就會跟上社會發(fā)展的需要不被淘汰。

你不但要對自己分管的部門的業(yè)務要了如指掌，你還要對整個公司的業(yè)務做到心中有數(shù)，這樣你的管理就會即符合公司整個的管理宏觀要求，又切合分管部門的實際，你的管理就會切中時弊，管理的定位就會準確到位，不會出任何偏差，這就是管理學中所說的管理精細化問題。

企業(yè)管理有一成不變的地方，也有許多靈活化的規(guī)律，不可能是一個固定的一成不變的模式，這就需要管理者用心去思考和揣摸，心就是自己的智能，智能就是自己的綜合素質(zhì)。兩者結(jié)合起來就是一個智能型的管理者。

市場競爭的無情和殘酷，企業(yè)發(fā)展消亡的生死憂關，對每個管理者都提出了一個最嚴重的課題，要是學不會開拓市場，或者說沒有開拓精神，這種管理者就會軟弱無力，不僅不能保證經(jīng)濟效益這個企業(yè)追逐最大目標的實現(xiàn)，更談不上管理者的管理生命。所以說，現(xiàn)代企業(yè)的管理者必須是一個開拓創(chuàng)新的先鋒和尖兵。

任何一項管理都有管理要求，這種要求歸結(jié)起來就是深、精、細、嚴、而要確保每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)充分的效率性，就要求管理者必須具有強烈的責任感、使命感和危機感，以最大的努力去做好管理中的每一項工作，去協(xié)調(diào)好管理中的各項問題，去處理好管理中的任何關系。這一點就是管理者良好的忠于職守的敬業(yè)精神，也是一個管理者必須具備的優(yōu)秀職業(yè)的操守。

以上談了五個方面的問題，其中之間的關系應該是相互制約、互為因果、相互促進、缺一不可的有機統(tǒng)一整體。只有具備了這種良好的職業(yè)素質(zhì)，才不失為一個合格管理者。